《麦肯锡结构化战略思维》读书笔记.pptx

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;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;按照从宏观到微观的顺序再往前走一步,从国家地区选择的宏观标准逐渐聚焦到评判一个特定地区某行业吸引力的主要因素,我们来回答“哪个赛道值得投资”的问题。假如经过PEST分析后,公司决定投资中国。但中国行业众多,怎样选择呢?;波特五力模型真的完美吗?思辩者还会继续挑战,用MECE原则重新审视。有的外部环境会限制实体企业,但有的也会帮助企业发展。;PEST模型是分析宏观经济,波特五力模型是分析行业吸引力,而SWOT和麦肯锡7S模型是从微观角度???视管理细节。;麦肯锡7S模型主要用来诠释公司各内部模块是如何相互作用的。;现金牛产品:在饱和或略萎缩的成熟市场,该产品市场占有率高。比如,中国碳酸饮料市场逐渐饱和,可口可乐占有的市场份额较大,是一个现金牛产品。现金牛产品的战略方向是保证基本补给,争取在短时间内获取更多利润,为创新产品提供资金保障。;消费者感知图是关于客户分析的框架。它的功能是细分消费者或购买者,并根据每个细分客户群体制定公司的产品战略。;在战略咨询中,“增长战略”是比较常见的议题。对于行业的头部企业,由于本企业体量大,企业增长基本趋同于整个行业的增长趋势。在整个行业增长乏力时,企业管理者往往要考虑主营品类之外的其他市场。品类拓展就是探究跨界到相邻相近的行业,寻求新的增长契机。;;;有一个著名的理论是“左脑vs右脑”理论。意思是右脑思维者擅长创造力,比如艺术家;左脑思维者擅长逻辑和数字,比如科学家。但其实这个理论是不准确的,虽然人脑区分在功能上有差别,但人们在用脑的时候基本是平均利用左右脑的。;;;;;;;;“假设为前提”是结构化战略思维方法论的核心原则,与大家熟悉的经验为导向的自下而上的方法论有天壤之别。由于假设为前提有悖于常规思考模式,在组织层面的落实面临更大的挑战。企业需要在组织内部建立相应的体系化支持,并从核心管理层开始长时间持续贯彻。公司层面体系化支持包含3个方面:组织、流程和文化。;;;新麦肯锡五步法更多地是从战略项目管理和实施的视角,提供端到端的管理战略问题解决的工具。;;定义问题就是把问题的定义和边界弄明白,回答“我们到底在解决什么问题”之问,这是所有问题解决方法论的第一步。如果可以精准地把问题定义清楚,那么离找到问题真正的解法也就不远了。;;;如何衡量是否“定义了正确的问题”?最直接的衡量标准就是,当这个正确的问题被解决后,相关的所有问题也会完全解决而没有后遗症。定义了正确的问题后,着手解决这个问题时就会发现问题表象发生了根本性的改变。被影响的人会在深层行为上发生变化,从而使问题完全得到解决,而不是“拆了东墙补西墙”的暂时缓解。;定义问题十分重要。当我们习惯性地快速落实短期方案而没有理解表层问题背后真实的问题时,就很容易会出现“按下葫芦浮起瓢”的窘境。有时甚至会因方向错误而南辕北辙,无功而返。;;;在完成第一步后,紧接着是对确认好的问题进行结构化分析。维度和切分是结构化战略思维的核心概念。;;归纳法的逻辑错误;演绎法的科学之处;;因果关系;;;;;;;;;;;;;;;;不出所料,X医生的话匣子一下子就打开了。他开始吐槽远程医疗的各种毛病:图像传输慢、视频卡顿、数据格式不符合本院标准、流程不通畅、远程协作培训不到位等。 X医生最后说:“我们三甲医院门口每天有几百人在排队,到医院看病的病人都照顾不过来,哪儿有时间做远程医疗?” 访谈者追问一句:“谢谢您的分享。我现在终于理解远程医疗在三甲医院不适合的原因了。那么,您听说过其他医院还在使用这种技术和设备吗?” X医生说有个同学在二线城市的小医院,最近还在朋友圈晒远程医疗。这时,访谈者要了那位医生的联系方式,此次访谈结束后就约时间安排下一次信息收集了。;;;;;;;高效沟通的障碍;商务沟通的呈现形式;商务沟通的外部影响要素;商务沟通的3S原则;商务沟通的工具——金字塔原则;商务沟通的工具——故事线 示例:线上少儿英语学习平台的商业计划书;;;;;;;;;;;;;;;;;;;结语:改变,就趁现在

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