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业务流程再造—— 海尔案例 0840407105 郝月琛 一、基于业务流程再造的管理革命 海尔的业务流程再造：主要实施组织结构的再造，变传统金字 塔式的直线职能结构为扁平化、信息化、网络化的市场链流程，以订 单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快与用户零距离、产品 零库存和零营运资本 “三个零 ”目标的实现。 为此，海尔用 “三个流 ”的市场链流程替代直线职能式的金字塔式 结构：以前，企业信息都是自上而下地一级级传递下来，然后再自下 而上地一级级反馈上去；现在，在实施企业信息化的基础上，信息是 横向流动，企业所有单元都面对市场，实现 “端对端，零距离 ”，根据 市场的要求来工作， 以订单信息流来带动物流、 资金流的运转。 这样， 依托企业管理信息系统， 原来的上下级关系、 同事关系转变为市场关 系。在组织结构扁平化的基础上，通过实施企业信息化，就有效地实 现了 “三个流 ”的整合，企业对市场的适应能力得以大大增强。 海尔将原来各产品事业部的财务、 采购、销售业务全部分离出来， 建立海外推进本部、 商流推进本部、 物流推进本部、 资金流推进本部， 将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为统一的营销 (商 流)、采购 (物流 )、结算 (资金流 )体系，构成再造后的主流程，使整个 企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。整合后，各产品事业部专 注于统一面向市场用户的开发、生产流程，通过开发、生产出能满足 消费者即时及潜在需求的商品，创造有价值的订单。 二、海尔通过打造市场链再造业务流程 海尔市场链说到底就是把外部市场压力转变为内部市场压力， 解决企业规模化之后如何保持持续创新能力的矛盾。 （一）调整组织结构 海尔集团对原来的事业本部制结构根据国际化发展思路进行 了战略性调整。第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售 业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资 金推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第 二步把集团原来的职能管理资源进行整合，成立独立经营的服务公 司。第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计 索酬、索赔和跳闸标准。 把原来的职能型结构转变为流程型网络结构， 垂直业务结构变成水平业务流程， 形成首尾相接和完整连贯的新的业 务流程。 （二）整合内部业务流程 第一、建立核心流程和支持流程内部的流程， 如核心流程中的 商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地的工贸公司， 各部门各司其职。第二、建立流程的岗位负债经营机制。将企业以前 无偿给员工使用的资源转变为有偿使用， 企业提供的这些资源便是负 债，经营这些资源必须使资源增值。 第三、建立内部价格体系。 第四、 建立流程和岗位的业绩评价体系和价值分配体系。 （三）整合外部业务流程 1.支持流程与核心流程的整合，支持流程必须向核心流程提供 信息、服务和有效的指导， 核心流程才能在外部市场上取得更好的销 售成绩。两个流程的关系是相互支持，相互制约，互为“市场”的关 系。 2.外部市场资源与内部流程的整合。海尔集团分别成立了物流 本部和商流本部就是为了最大限度的整合市场资源， 大幅度降低运营 成本，取得整合的集成效应。 海尔集团提出了 “商家设计，海尔制造” 的与市场零距离营销模式。 三、如何克服在管理革命中遇到的障碍或问题 1．组织领导人以及最高管理团队对变革的态度和表现 无论变革的意愿多么良好， 如果组织最高领导人不坚决地支持， 也是 难以成功的。 ２．沟通与动员 仅仅靠领导者并不能完成一次革命