国美并购永乐案例分析.doc

国美并购永乐事例剖析 国美并购永乐事例剖析 PAGE / NUMPAGES 国美并购永乐事例剖析 国美并购永乐事例剖析 一、事例简介 2006 年 7 月 25 日，黄光裕与永乐电器董事长陈晓结合公布了《国美、永乐归并北京及 通告内容》，两方多伦博弈后达成的“股权 +现金”收买方案是：永乐 1 股换 0.3247 股国美 股份加 0.1736 港元现金赔偿。 依据此价钱， 永乐股份相当于以每股 2.2354 港元的价钱被收 购。国美在换购后须向永乐支付 4.09 亿港元现金， 至此，国美为收买永乐付出的 “总代价” 为 52.68 亿港元。 和黄光裕一向的资本作风同样， 国美在此次加一种付出的现金只占很小的 一部分， 占总价上网 7.8%。黄光裕将拥有归并后的新公司 51%的股份， 原永乐董事长陈晓透 过归并公司和管理层拥有 12.5%的股份，摩根斯坦利拥有约 24%，黄光裕对新的公司拥有绝 对控制权。 至 2006 年 10 月 17 日，国美已就 224589856 股永乐股份接获收买建议的有效 采纳，占永乐已刊行股本约 95.3%。因为本次收买为无条件收买，国美可依据法律强迫收买 未依据收买建议收买的永乐股份， 在达成强迫收买后， 永乐将成为国美的全资子公司， 并将 依据香港上市规则于 2007 年 1 月 31 日撤除在联交所的上市地位。 二、并购两方介绍 并购方—国美电器： 国美电器控股有限公司创办于 1987 年 1 月 1 日，在 18 年的发展过 程中，国美电器不停总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦逊 的行业领袖” 、“成本控制专家” 、“花费专家和服务专家” 、“供给链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人材战略。现在的国美电器，在连锁化程度、管理水平、 经营业绩和公司文化建设等方面已在同行业中遥遥当先，成为中国家电零售业的第一品牌，位居全世界商业连锁 22 位，是中国最大的电器及花费电子产品零售连锁公司，以及国内外众 多著名家电厂家在中国最大的经销商。 被并购方—永乐电器：永乐电器销售有限公司创立于 1996 年，前身为上海永乐家用电 器有限公司， 是一家净财产数亿元的股份制大型家电连锁零售公司， 年销售额超出 150 亿元。 2004 年末成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十 强公司之一。 销售产品多达数万种， 在上海、 北京、天津、江苏、浙江、 广东、深圳、福建、 河南、 四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场， 保持了年年超惯例的发展业绩，成为国内家电 连锁业的领头羊之一。 三、并购动因 1）获取经营共同效应和规模效应。国美并购永乐属于横向并购，因为其并购的对象是同 行业的永乐， 并且并购的永乐仍是家电行业的老三， 堪称是强强结合， 所以这类并购能够使它们达到经营共同效应， 提高公司的经营活动效率， 有益于公司实现经营优势互补， 有效的经过大规模生产降低单位产品的成本，最后形成规模效应。 2）获取财务共同效应。国美和永乐的归并，实现了强强结合，这类扩充行为能更好地吸 引证券市场和新闻、 媒体界的关注， 进而提高公司的著名度和影响力， 能够间接提高公司与交易敌手的谈判地位，进而在交易中处于优势地位，获取更多的利益。 3）有益于归并后的公司迅速发展。两家公司归并后能够使经过利用原有公司的原资料根源、生产能力、 销售渠道和已占据的市场，大幅度降低发展过程中的不确立性，降低投资风 险和成本，同时也能够缩短投入产出的时间， 进而实现业务的增加， 推动归并后公司的发展。 4）扩大市场据有率，增强归并公司对市场的控制能力。进行低成本竞争扩大财产，抢占 市场份额上海的市场规模是特别大的，而永乐在上海的优势地位无人能及， 并购能够让国美 在中国两大超级城市北京和上海成立起了不容摇动的地位。国美还能够经过自己的强盛来加 强其讲价还价能力，使其销售成本变得更低，这就能够使并购后的新公司的市场力量增强，短期间内将出现寡头垄断场面，最后扩大市场据有率，增强归并公司对市场的控制能力。 5）增强核心能力。并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更为显然。 (6 ）永乐自己原由。 永乐在全国市场的管理水平、 市场操控能力是 3 大家电（国美、 苏宁、 永乐） 连锁里面最差的， 它之所以在上海做得好主假如地头蛇的原由， 上海之外的地方综合 起来是损失的，在国美这个大平台上，它的价值还会获取上升的。 四、并购种类 1）按行业互相关系区分，国美并购永乐是有竞争关系的同一行业公司间的并购，属于横向并购 （2）按并购的出资方式分，国美并购永乐采纳的是“股权 +现金”收买方案：永乐 1 股换 0.3247