物料不齐套原因分析及对策解决生产物料齐套工具与方法.pptx

如何构建经济适量库存、供应及时的物料管控体系;;通过本章学习 理解定义物料齐套的含义 阐述中小企业物料不齐套普遍存在的问题现象； 讨论这些问题背后主要原因是什么？ ;单款型号：齐套是指某工程型号配套所需物资，按照其物资配套清单表（BOM）或物资定额表已经全部入库或出库发放，具备了开展该型号产品的研制、生产的准备工作条件（上线）。 合同订单齐套：在生产实践中，一般是同一合同，有多款产品，必须同期生产完成，一同出货交付客户，所以在准备生产前需要多款产品同步备齐上线生产，确保齐数齐款，按时交付客户。;PMC部的难题 无法及时了解生产进度，无法控制生产进度，交货周期太长、延长； 生产（车间）的难题 物料总是不齐套，生产频频换线，产能利用率非常低 采购部的难题 似乎哪种料都是急料，搞得采购部无从下手，到底跟催哪个物料呢？;物料问题陷入死循环;PMC的工作方法 视自己为中转站，收到物料后立刻转给生产现场，收到采购申请后立刻转给采购部 生产现场的工作方法 总是害怕会停工待料，因此，只要仓库里有物料，就迫不及待地把料领到生产现场，有多少领多少 采购部的工作方法 以跟催物料为工作重心，每天疲于奔命，现场说缺什么物料就加紧跟催什么物料，但是，现场似乎什么都缺;给了现场太大的权利——不管订单的重要性 给了现场太大的压力——不管现场的生产能力 天天催促采购部门——不管是不是真的迫切需要;PMC 东西在谁手里谁就有更强的控制力 生产部/车间 手里有粮，心里不慌 采购部 账多了不愁，虱子多了不咬 ;为什么多数中小企业会存在这种物料不齐套的问题? 需要解决那些主要矛盾问题? ;;通过本章学习 论述物料不齐套涉及那些责任部门； 理解什么是正确的生产物料管控模式； 了解物料齐套的基础工作来自于对需求预测分析 了解物料齐套的准备工作来源于企业年度生产计划 学习如何做好每年物料齐套规划前期准备工作 ★通过小节案例分析，体验和深刻理解需求预测和年度生产计划对物料齐套 的前期规划准备工作指导性的重要性作用。 ;;生产计划调整一定会给生产???场带来损失吗？ 公司里真的一点齐套的物料都没有吗？ 仅某种物料不齐套一定会给生产现场带来损失吗？;加强与市场营销人员信息对接，做好市场预测,做好生产计划大纲(含年、季、月、周）； 压缩现场周转库存量； 理顺各部门改善齐套控制流程； 运用信息化手段工具提高计划质量和效率。 ;需求 预测管理;1、生产系统运作原理模式:;需求 预测管理;3、需求预测的重要作用;长期预测; ;5、预测的步骤：;6、预测的信息来源;解决生产物料齐套的工具与方法;要点提示： 　 ◎对现有客户群体进行ABC分类管理，列入A类的客户每月跟踪，书面征求订单意向。 　 ◎设定订单提前期，列入营销人员考核范畴。 　 ◎制订月、周计划时留有一定余地，保持适当弹性。;1、依据需求编制年度生产计划大纲;解决生产物料齐套的工具与方法;案例分析讨论;实务专业工具方法实例分享： 1)年度生产计划大纲 按往年市场实际销售量，结合市场调查各款产品未来趋势，编制《年度生产计划大纲》，这份文件是指导生产相关工作重要性指导文件，没有该份文件作指导，往往会将全年生产工作陷入被动状态（因没有全面统筹，很难应对物料、设备、人力等资源的调配工作）。 2）资源配置清单， 按生产计划大纲需求，测算支持目标产能所需的各相关生产资源是否满足，年度生产目标任务所需，“一年之计在于春”若到投产时再筹备或补允资源往往会影响产能目标实现。 3）年度主销产品型号，年、月采购量计划明细） 依据《年度生产计划大纲》测算全年各款产品物料需求量，便于提前对供应保障系统评估规划，做好调整准备工作。 4）主要物料采购量汇总与滚动库存计划 在对产品物料需求明确后，为准保低库存，提高资金利用率，又确保不影响物料齐套或断货，需对动态物料保预警保障计划工作。 5）可视化导视控制体系。 为使库存工作便于日常管理和控制，在日常忙碌的的工作中能一眼识别状态，必须做好可视化预警系统，以免在实际业务操作中脱节失控。;;通过本章学习 讲述信息化（MRP）对物料控制的重要性； 讲述周密滚动周计划和压缩现场库存的影响； 讲述质量控制节点合理设置性对齐套反应的作用影响 讲述物料分类规划控制对物料齐套的关链性； 讲述合适的库存对物料齐套管理的影响和作用； 讲述仓储可视化对物料管理的影响； 讲述采购前置期设置的对物料齐套的影响。 ;MRP Material Requirement Planning 物料需求计划系统;主生产计划;A、物料清单（标准物料消耗）;解决生产物料齐套的工具与方法;36;B、压缩现场库存量;解决生产物料齐套的工具与方法;解决生产物料齐套的工具与方法;解决生产物料齐套的工