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案例资料 案例一：业绩压力下的选择 金先生是某集团公司下属的A事业部的经理，该事业部是集团公司内最重要的利润来源部门，公司业绩计划的实现很大程度上取决于该事业部的经营业绩。在当年第三季度结束后，财务人员提交的财务报告显示，因市场竞争和价格原因，事业部业绩很不理想，即使将第四季度的预计利润都考虑在内，事业部全年的投资报酬率也不会超过12％，比集团公司下达的预算任务至少要差3个百分点。他感到压力非常大，为此专门与事业部的副经理Y女士约谈，商量采取什么措施来改善本年度的经营业绩。他们都认为，年内有效经营的时间已不足三个月，第四季度的销售收入大幅度增加的可能性很小。因为按照行业惯例，销售实现与合同订立之间至少有三个月的时间差，即使现在加强促销，也不足以让今年的利润水平上升，因此，唯一的办法就是削减开支。 经过讨论并认真考虑后，金先生决定从第四季度起，采取如下临时措施： （1）解聘工薪收入最高的前10名营销人员； （2）将事业部内全体人员的正常晋级推迟到下年年初； （3）取消第三、第四两季度的业绩奖励； （4）削减员工培训费用80％； （5）削减第四季度广告费50％； （6）机器设备维修费削减80％； （7）第四季度的产品生产使用价格较便宜的替代材料； （8）取消第四季度的全部差旅计划（特别情况必须经过批准）。 让金先生稍感安慰的是，财务经理分析报告认为，如果上述所有措施顺利实施，事业部通过减少费用，将使全年投资报酬率提高到15.4％的水平。 要求讨论： （1）分析和讨论金先生的措施对事业部经营的各种影响。 （2）除了上述列举的措施外，你还有什么可行的方法使该事业部的投资报酬率上升? （“我们希望节省多少钱？”）来启动这项工作的，然后将如何达到这些目标的决策权交给单个的一线经理。这种前提假设是，他们对自己特定的业务领域有更详尽的了解，并将采取正确的行动来控制成本。虽然在某些情况下，这种假设没错，但我们也看到，在太多的情况下，为了达到或实现一个数字目标，人们做出错误的决策，例如，推迟关键性 投资，将成本从一个会计类别转移到另一个会计类别，乃至以一种直接损害创收的方式来削减成本。显然，这种削减成本的好处很可能是虚幻而短暂的，有时甚至会损害长期价值创造 企业并未将削减成本的措施与更广泛的战略规划明确联系起来。结果是，削减成本目标的设定使每个业务单元都完成“自己公平的份额”——它使业绩优异的业务单元极度缺乏投资于有价值增长所需的资源，而那些业绩不佳的业务单元却只产生了少得可怜的效益改进。此外，在某个业务领域采取的措施往往会在无意中为整个公司带来不利的后果。在制造业负责削减成本工作的领导人几乎都会生产几种有缺陷的产品，因为他们并不清楚客户是如何使用这些产品的。结果，这种工作会造成客户和市场份额的丢失。 　　为了通过削减成本而创造价值，管理者需要了解分配运营开支（如销售成本和研发费用）的最佳方式。为此，他们必须在尽可能详尽的水平上，了解投资资本回报率（ROIC）和企业参与竞争市场的增长情况。对照各业务单元和地区机构测算成本，将会揭示出削减成本的机会，以及该企业应该在哪些领域增加投资，以充分利用增长机会，或在具有高投资回报率的业务中“加倍下注”。 案例二：明辉公司的案例 明辉公司主要生产建筑行业使用的木制板材。生产过程分为两个步骤，首先将采购来的杨树木材切割为不同长度的2×30公分的木板，然后将这些木板用胶进行粘接，制造成建筑中所需要的合成板材。公司制造的最常见的合成板式6米长、6层板材的产品。正常产量下，公司每月生产700张这样的合成板。下表是该公司成本会计编制的7月份6米合成板成本差异总结报告。 明辉公司7月份6米合成板成本差异总结报告 单位：元 总成本差异 金额 标准制造成本（600件×98元） 7月份实际制造成本 总的制造成本差异——有利 单个成本差异——有利 总材料成本差异——有利 材料价格成本差异——有利 材料数量成本差异——不利 总人工成本差异工资率成本差异——不利 工资率成本差异——不利 人工效率成本差异——不利 总变动制造费用成本差异——有利 变动制造费用耗费差异——有利 变动制造费用效率差异——不利 总固定制造费用成本差异——不利 总变动制造费用耗费差异——有利 固定制造费用能量差异——不利 总制造成本差异——有利 58 800 58 720 80 3 600 9 000 -5 400 -3 240 -1 080 -1 200 40 300 -260 -320 220 -540 80 现召开每月员工大会讨论该总结报告