IT绩效最优化的支点.pdf

IT绩效最优化的支点 企业应着眼于使IT支出在营收中所占比例最优化，以最合理的IT支出达到预期效果。 借由IT来促进企业管理的提升和变革，是企业老总们的梦想。但IT绩效如何评估和监督，又如何优化 ，显然是企业必须要考虑的关键。 IT绩效意味着什么？ 常看到的现象是，IT支出与回报相距甚远，有人甚至把企业信息化比喻成一个“黑洞”，交学费的事 屡有发生。像国内某汽配厂由于不合适地购买了ERP系统，“削足适履”地改组了本企业的原有管理 模式，导致企业利润下降39%，在耗时18个月、投资近千万元资金后，企业严重亏损。 国外也有类似例子。美国最大的药品分销商之一福克斯 面对企业信息化存在的巨大风险，IT绩效意味着什么？上信息化到底值不值？这是企业无法回避的问 题。没有衡量绩效的信息化项目，老总们能做出利落的拍板决策吗？ 来自CIO杂志如何衡量企业信息化的探讨表明，IT绩效的产生有三：一是确保关健业务顺畅进行；二 是有效降低管理成本；三是更好传递商业价值。 现实中，IT绩效未能达到预期，出现绩效落差甚至全面溃败，源于业务单位对IT专案的涉入不深，IT 专案的监督不足，以及IT未能配合业务需要所致。 IT绩效的衡量是一个动态过程 化解IT绩效不足或大败的危机，需要将IT在企业中的绩效量化，这可分解成下列收益指标： ● 缩短交货周期； ● 压缩库存； ● 钳制暗箱操作； ● 计量系统抗干扰； ● 避免经营风险。 有绩效衡量的指标，事情就简化了：不问别人怎么干，先看投入产出比，自己算自己的账。从这个层 面讲，IT绩效最优化的支点是，企业应着眼于使IT支出在营收中所占比例最优化，以最合理的IT支出 达到预期效果。然后再考虑每项指标实不实的问题。 但是，衡量IT绩效是一个动态过程，经常有许多变量影响信息系统绩效，过度的IT投资并不能带来竞 争优势。 所以，在IT支出中，IT项目成本是需要考虑的一个关键因素。因为IT项目成本的变化将直接影响项目 的成功，如果一味追求项目的功能和进度，而忽视成本，那将不是搞项目，而是在赌博。所以，下面 几点需要注意： 1. 在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算，并拿出专款，避免在途中因资金影响项目进展； 2. 成本控制要从采购、人员工时等多方面严加控制； 3. 最好分阶段进行成本评估。如果每个阶段都能够在成本控制范围之内，最终的项目一定保证在成本 范围内成功； 4.计算方法要科学、规范。里面涉及到计算方法是否科学，是否符合行业的规范，考虑的因素是否完 整，预置的参数是否科学，前期设计的是否合理，安全库存设计是否合理等等都会直接影响计划的结 果。 指标如何才为“实”？ 每项指标实不实如何检测？如何实现IT绩效的优化？ 一般而言，企业绩效指标从内容上说，有适宜度指标和灵敏度指标。适宜度指标的实质是测评信息化 系统的有机化程度。包括信息化系统与传统业务系统的有机联系程度，信息化各子系统的整合程度， 信息化整合传统资源的有机化程度等等。 比如，一个企业的信息化战略，与这个企业本身的业务战略，也有一个匹配不匹配的问题。如果企业 战略是创造用户价值型的，而企业的信息化战略却是成本竞争型的，二者不匹配，效果就会大打折扣 。 灵敏度是企业信息化绩效的集中体现之一。如果经过信息化，企业没有明显改善它的决策反应速度， 提高它对市场和对手信息的反应灵敏程度等，就不能认为这个企业的信息化取得了相应的效果。 当然，对于在适宜度指标和灵敏度指标的表现形式上，不同的企业差别是很大的，通常可以从以下几 个方面进行评估： 1. 数据集成共享：是否实现业务经营数据的快速传递和共享，满足企业内外部对信息的及时了解和掌 握。 2. 管理模式：是否理顺和规范了业务流程，改进不合理的业务环节和堵塞管理漏洞，减少人为的随意 性。 3. 决策支持：是否为企业经营决策提供真实的基于量化指标的多维度数据。 4. 资源分配：是否能够协调企业内部资源进行合理规划和分配。 5. 业务管理：能否对业务过程实现事前防范、事中监控以及事后分析。 6. 供应链管理：能否帮助企业建立自己的供应链系统，与客户、供应商直接进行数据共享数据交换， 拓展市场空间。 “过程控制”的玄机 然而，IT绩效评估的问题就这么简单吗？在评估最先实施和应用的信息系统对企业管理、文化、素质 等基础环境的要求，考察企业目前的状态是否达到了系统能够部署和上线的门槛的前提下，实际工作 中更应该注意“过程控制”的策略。 所谓“过程控制”就是对IT绩效评估过程中的各种行为因素，进行监督和持续的改进： 1.评估方法和过程必须透明，