IT外包后 礼来怎样°考核信息化绩效.pdf

IT外包后 礼来怎样360°考核信息化绩效 得益于IT服务的部分外包，美国礼来亚洲公司（下文简称礼来）可以将IT部门维持在其核心的规模范 围，包括其在苏州的工厂，IT人员一共才11人。 这个财富500强的跨国医药公司的IT部门绩效管理是通过是360度的考核来完成的。通过与其他部门每 年进行协议式的服务级别承诺，针对不同的级别提供IT服务，同时考核IT部门绩效。 虚拟成本核算 诺），惠普会根据双方商定的级别来提供相对应的服务。 而礼来把这种服务级别承诺在内部进行沟通，礼来IT部门每年会根据各部门的需要确定相应的级别， 各部门确认后，以此为依据对各部门提供IT服务并进行成本考核。 例如电脑维护，原来规定故障后在8小时内必须解决，但是公司内部不满意，认为8小时的速度太慢， 必须4小时内解决。这样就必须向公司高层申请，增加IT成本，提供更高的服务价格以获得“4小时解 决”的服务。 由于级别提升是按照一定成本来核算的，公司高层会审核业务部门的费用。“作完评估，其他部门跟 我说8小时不满意，要4小时，那要加钱。如果老板不给我钱，我没有额外的资源，还是只能维持在8小 时。”礼来大中华区信息技术经理施荣举例说明这种模式。 当然，由于IT的运行成本还没有真正分摊到部门，所以IT部门只能给出一个标准的SLA，不能为各个 部门度身定做SLA，而是整个公司跟随一个标准。施荣的计划是，各个部门实行差异化服务。如果一 个部门接受“8小时解决”的服务则收取40元，如果要“4小时解决”就收125元，真正根据价格来确定 服务标准。 施荣认为，通常这种服务速度（4小时或8小时）的弹性主要来自两个方面。一是部门的优先级，如只 有两个服务人员，三个部门有问题，先服务某两个部门就意味着第三个部门必须等；二是人员配备方 面的优先级，由于服务人员的素质参差不齐，同样一个问题可能A解决能力较B强，在人员有限的条件 下，如果一个部门多出钱，IT部门就可以派相对素质高的A去解决问题。 在上述服务人员素质的评定中，礼来建立了不同的等级，有初级工程师不同于国家的职称评定，而是 礼来根据内部一个评价体系进行评选。评选的主要标准包括文化教育程度、专业技术培训、工作经验 、处理问题的技巧与速度，以及客户的评估、反馈。其中解决问题的速度和客户的满意度是关键。 差异化考核 礼来的IT部门属于公司CFO辖下。整个IT部门分成三块：网络维护部、基础支持部、解决方案部。网 络维护部，负责传统意义的基础设施维护，主要是支持整个公司的网络系统，包括电子邮件系统、交 换机等，保证整个公司的运作稳定；基础支持部，专门针对客户提供支持和一些基本的保障，如电脑 ，OFFICE系统应用、防病毒等；礼来有一个专业的帮助平台热线。第三个部门是提供解决方案的部门 ，负责新的管理应用，如ERP（企业资源计划）的应用、电子商务平台和销售自动化系统（SFA）等。 □部门考核 公司对于整个IT部门会根据成本支出和运作效率来进行考核，通常会进行定期的客户满意度调查。对 十几个指标进行“满意、不满意、很满意”等级别的评估。 同时，礼来针对不同的IT部门所面临的不同问题，进行重点不一的考核与管理。 网络维护部门，重点考核的是网络基本构架的稳定性和效率，如系统可靠度、网络速度等。而这些考 核中既有系统本身可以记录、评估的因素，（如网络带宽、服务器容量、网络速度等有一些硬性的数 据指标可以体现），同时也由用户来评估满意度，如对于速度的感知等。软硬两种评估要进行平衡。 对于基础支持部门来说，主要通过电话接听率、在线解决率和现场解决率等指标进行考核。针对现有 统计专业帮助平台热线，考核15秒内接听电话的比例。现有的ACD（自动呼叫分配系统）系统，可以 计算和管理拨打电话热线的接通率、等待时间、处理时间、丢失率，等等。这样就可能知道每个月接 听了多少次寻求IT支持的热线电话，多少按时接听，多少丢失。礼来的最低要求是接通率85％。 在接听率之后是在线解决率，考察的是接听成功的电话中，有多少通过电话就可以解决，指导客户完 成。每个电话进来，都通过ACD记录，如果在线可以解决，则关闭记录。如果解决不了，则转移为现 场服务。现场服务完成后再关闭记录。 现场服务又根据标准，分成当天解决、次日解决或一定时段内解决（如4小时）。超过规定时间，算 一个问题。 整个标准的设计，参照了市场上通行的SLA，同时结合了礼来自身的要求。如电脑的问题，电话不能 解决，现场服务通常是4小时完成。硬件问题，和硬件厂商专门签定了服务协议，按协议规定时间来 提供服务。 针对有标准的执行情况，礼来要进行反馈，寻找对策。如礼来要求80％