班组建设课件(081205)演示教学.ppt

班组建设课件(081205);?作为车间负责人，您是否感到自己工作兢兢业业，连最起码的周末都不能安心休息，天天都在现场，但是现场问题仍让您感到头疼不已。每次在公司办公会上，总是站到被告席上，接受着上司的批评与指正；接受着销售部门的投诉；总是觉得班组管理过程中，班组长不能尽到应有责任，达不到您的要求；参加多次培训仍不见效…… ?特别是开停车的时候,必须时刻在现场,去解决各种现场问题:员工误操作问题\设备问题\工艺指标问题\安全问题……;?上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟…… ?生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我…… ?大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？ ?如何对班组进行全面的管理？ ?做为班组长,我不知道该从哪些方面进行班组建设? ?做为班组长,我不知道该如何管理我的组员? ……;1、认识上的误区：多数企业没有认识到企业班组也即是企业细胞的决定性作用，其实就象一个人一样，无任用什么药，细胞不健康、无活力，都不能解决问题。 2、班组长能力严重不足：大多数班组长是技术和业务上的骨干、管理上的弱者。会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不能解决问题，会工作而不会处理关系。个人技能强而不会利用资源……同时，个人职业素质也存在责任意识不到位情况. 3、被培训遗忘的一族： 绝大多数的班组长未接受过系统化、规范化的履职能力培训。……;?当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去全面研究丰田生产方式。有学者问起丰田老人：“谁是丰田的第一管理者？” 丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长”。是啊，是班组长这样的生产现场基层干部时时在生产现场、在终端、时时盯着员工、时时控制着产品质量、生产成本、生产进度、生产安全……如果生产基层干部不负责任、如果生产现场基层干部思维方式错了、如果生产现场基层干部不会管理……企业不可能得到发展。;?班组长、工段长、车间主任是企业组织中的基本细胞，是直接带兵打仗的人，是???司战略和规章的落实者，现场干部的理念和管理素质直接影响所辖班组成员。在组织中处于承上启下的关键作用，是现场一线生产的直接指挥者、辅导者和反馈者。他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。日本制造业的辉煌，受益于对现场和基层主管的重视，因为：赢在中层，决战在基层。;中国企业发展的致命瓶颈—败在基层 ;中国企业发展的致命瓶颈—败在基层 ;中国企业发展的致命瓶颈—败在基层 ;中国企业发展的致命瓶颈—败在基层 ;中国企业发展的致命瓶颈—败在基层 ;卓越企业的成功法宝—赢在基层;三基建设—企业百年大厦的基石;班组建设—企业三基的落脚点;培训提纲 第一章 班组：企业的最小单位 第二章 基层班组管理标准化 第三章 基层班组的生产现场管理 第四章 基层班组的成本管理 第五章 基层班组的效率管理 第六章 员工激励 第七章 基层班组的团队管理 第八章 基层班组的员工管理 第九章 基层班组的事务管理;第一章 班组：企业的最小单位;一、基层班组的基本特征;1、小：这是班组结构的特点 “小”是基层班组结构的一个显著特点。 基层班组所属员工少则十来人，多则不过几十人； 生产设备少的只有一两台，多的不过几十台； 生产的产品有的只有一种，有的只有一种产品中的某几道工序； 生产方式比较单一，有的是全组人员从事同一工种，有得从事同一工序，有的是几个工种或几道工序的简单组合。 因此，再大的基层班组，于整个企业相比较，无论从哪个角度看，都显得小。;2、细：这是班组管理的特点 “细”是指任务分配细，各种考核细，管理工作细。 比如从生产任务的分解、落实过程来看，企业作为一个整体，一项生产任务从分解、下达到各分厂，各项经济指标的考核对象是分厂； 分厂把经过第一次分解的局部任务，按照每个班组不同的生产职能，再分解成若干个更小的局部任务下达到班组，此时各项经济指标的考核对象是班组。 当班组接到这个“小局部任务”时，他要把这个仍然具有综合性的任务分解落实到班组的每个成员，班组各项经济指标的考核对象是员工。 可见，基层班组的特点是：面向每一个人，考核到人，管理到人，所以基层班组是企业生产管理中最细的一个层次。;3.全：这是班组工作的特点 企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。 生产计划要通过生产管理部门落实到班组； 宣传学习要通过宣传部门落实到班组； 成本核算要通过经济核算部门落实到班组； 安全生产、劳动保护和环境卫生要通过安全环保部门落实到班组； 企业内部的优化劳动组合、奖惩分配等都要通过班组长落实到班组等等。 所以，班组工作是企业全部工作的缩影。; 4、实：这是班组长工作的特点 一是指基层班组长不脱离生产； 二是指基层班组长要解决基层许多实际问题，特别是