车间深入管理-教材.pptVIP

——基层领导力提升;目录;*; 质量管理—QCC;未按中间尺寸对刀;取消（E）：对于难度大、不易掌握、多余的作业程序，进行“为什么要这样做” 、“是否有必要”、“能否取消”等提问，如不满足要求，皆取消。这是推行IE的根本目的。 合并（C）：对于暂时无法取消的，通过合并以提高工作效率 重排（R）：对于无法合并的，可通过“5W”分析法进行重排，来使作业程序达到最佳状态。 简化（S）：对于必须存在的作业，考虑能否采用更安全、易做和低负荷的作业。;交期管理—标准化 通过5S，消除作???过程的停滞。 通过目视化，实现问题的显现化。 利用IE的测时技法，平衡各工序的作业时间。 运用IE的ECRS（取消、简化、合并、重排）原则，平衡各工序的作业负荷。 执行TWI，实现少人化。 实施标准作业，减少作业负荷，保证产品质量，提高作业速度。 督促自主保全，减少生产停机和保证加工质量。;安全管理 树立安全管理是本职的第一职责的理念，推行班长是事故的第一责任人。 生产线设计、设备安装、持证上岗和绩效评价要严格实行安全否决权。 运用防呆、防错、联动等技术措施，代替人工完成危害、危险、负重的作业，预先排除安全隐患， 保证员工在加工过程中的人身安全，实现产品制造的“零缺陷”。 持续强化员工的安全生产的教育，建设 “以人为本”的企业管理，抓好安全教育和全员改善，发动全体成员共同查找安全隐患，向“零事故”挑战，增强员工的凝聚力。 推行5S管理，查找安全隐患。 推行标准作业，实现作业过程安全控制的科学性。 要将人、机、物、环境统一起来，运用目视管理的手段，提示员工在行动或操作过程中的可能差错，彻底消灭安全事故。;作业管理--多技能培训;0;作业能力饼状图;信息管理--目视化;目视管理应用的 12 项内容;人员管理—文化建设：;我们在降低成本方面的成就有80%来自追求低成本的企业文化，只有20%源于技术革新。;某企业改善成果比较图;如何才能的优秀企业文化;*;浪费：在生产经营中对最终产品及顾客没有意义的行为。;降低成本-18%; 劳动生产率 =（产量/产值）÷ 人数 稼动率 = 一天内必要的生产数量÷一天内的生产能力 可动率 = 设备在一天内能正常运转的时间÷应运转的时间 资本/材料/设备/能耗/单位面积产出率 在制品占用率 = 在制品价值 ÷ 产值 备品占用率 = 备品价值 ÷ 设备价值 人工成本 = 年收入×人数 作业人数比率 = 作业人数 ÷ 总人数 基辅人员比率 = 基本作业人员数 ÷ 辅助人员数 脱产人数比率 = 脱产人数 ÷ 作业人数 平均故障间隔期——MTBF = 稼动时间÷故障次数 平均修理时间——MTTR = 故障时间÷故障次数 直通率、不良率 岗前培训时间;*;*;SMART法则 S（具体，Specific）：目标要清晰、明确，不能笼统，让考核者与被考核者都能够正确理解的准确目标； M （可度量，Measurable）：目标要量化，目标实现的信息可以获得，考核时才能用同一标准进行准确衡量； A（可实现，Attainable）：目标要付出努力才能实现，不能过低或偏高，偏低无价值，偏高则实现不了； R（现实性，Relevant）：目标要和工作相关，是实实在在的，不是被考核者的工作，不能设定目标； T（时限性，Time bound）：要求目标在规定的时间内完成，时间一到，就看结果。;时间管理 努力工作不等于事业成功。 时间是一种特殊的稀缺资源。 无法储存，无法再生。 对每个人都均等，但每个人做事的风格不一样，效益必然会存在很大的差别。 时间管理是为实现自己的理想而努力奋斗的工具。 时间管理就是改变自己以前粗放的做事习惯和风格，通过事先制定的短期计划和长期规划，有效地利用时间，让自己的工作更富效率和绩效。做到忙而不“盲” 。;80%的时间.;浪费时间的32个根源;*;;如何成为时间管理的高手;挤出隐藏的时间： 将事务性、程序性的工作交他人处理。 接受任务和交待事情时，一定要做到明确。 充分利用电话、备忘录、电子邮件等传达信息和解决问题。 减少迎来送往的人情关系。 先做重要的事情：;时间管理的五个良好习惯;确立目标： 认清什么是重要、正确且切合实际的目标，永远把重要的事情放在第一位。 目标一定用书面列明。 目标必须有时限 。 时间管理的“二八法则”： A类：必须自己完成的工作——集中精力、全力以赴。 B类：需要和同事协同才可完成的工作。 C类：可以让别人完成的工作 ——“授权”。 时间运用的效率： 同时做2-3种可兼容的事情，比如有效利用零星时间（如等待、坐车、间隙等）。 有效利用自己的最佳时间段（例如：上午做思考性工作，下午做事务性工作。;管理者应摒弃的坏习惯