如何在经济下行期使企业获得比较优势.docxVIP

高杰：如何在经济下行期使企业获得比较优势 　经济新常态下,内需外需不足,成本性支出压缩空间有限,为了换取流动性,价格击穿价值的风险进一步加大。为了获得竞争优势,除了成本控制，改变竞争态势唯一的选择就是提升运营效能和市场响应能力，而这种能力的获得是以不增加企业的运营成本为前提,否则竞争态势仍然没法改变。 　　企业的运营成本包括可变成本和不可变成本,其中不可变成本包括：固定资产投资、租赁费用、管理费用、折旧等;可变成本包括:原材料采购、人员工资、其他消耗等期间费用。从企业的成本结构看,在经济下行期要获的竞争优势,只能在企业的可变费用中寻找突破口。原材料采购费用（除非找到成本更低的新的原材料或替代品）由于上游厂家竞争加剧价格透明度已经比较高，压缩采购费用空间有限；人员成本整体上涨的势头并没有由于经济不景气而下滑,所以人员成本降低看来也有限；其他消耗等期间费用，由于作业流程固化,设备设施、人员技术等突破较难，也好像降低空间有限……这一切均成压在所有企业主心中的一块巨石，使大家喘不过气来。 　难道我们真的在竞争面前,无所作为,只能坐等潮起潮落,静看花开花落了吗?经济下行期企业如何获得“比较优势”而非“绝对优势”，所以企业要生存下来，我们只要获得“比较优势”就可以，千万不可追求“决对优势”,否则你巨大的投入不仅不会产生“竞争优势”，而且会成为“比较劣势”,诺基亚就是现成的例证。 为了把这件事讲清楚，再谈谈企业的“比较优势”和“绝对优势”的获得的成本。一般企业获得“比较优势”是基于现有设备、设施、技术、管理、员工成熟度及对产品和客户等的成本和服务优势，获得“比较优势”对企业内部资源和外部资源的依耐性比较强,对企业而言风险也比较小;而如果要获得“绝对优势”是基于新产品、新技术、新工艺等的创新，企业的设备、设施、技术、管理、员工成熟度及对产品和客户的理解等就有可能需要全部或者部分更新，这样对企业而言，投资成本增加，技术要求提高必然最终映射到成本，在一段时间由于受销量和产能影响，技术和产品创新并没有竞争优势反而会成为成本竞争的劣势。除非，企业的投资是基于战略，短期对回报没有过高的要求,而是着眼于长远，否则在经济下行期,这样的“绝对竞争优势”和“健康的活下来,再谋发展”相比较,哪个更重要，我想大家会明白。 　明白了企业发展就是通过整合内外部资源获得“比较优势”,这个道理，我们才心平气静的客观分析,企业如何获得比较优势。 　首先我们必须搞清楚:什么是创新?我不知道大家对创新是咋样理解，我认为创新简单一句话：创新就是第一次使用和推广并为客户所接受，获得客户持续购买的一种能力。别人这样干过,我没干过，所以我这样干了而且客户持续接受了买单了,这就是创新，从这个角度来理解，创新远没有大家所理解的那么高、大、上。我们千万别再自己忽悠自己和被别人忽悠了。 　　其次，客户如何看待创新？从客户角度而言就一个诉求：品质和价格,简而言之就是好吃不贵,好看耐用,扯别的没用。所以客户的诉求很朴素,创新必须给客户带来便利、快速、低成本和更好的体验。 　　搞清楚这些，我们言归正传谈谈，在经济下行期如何获得比较优势,对动保行业而言,要从以下做起： 　　第一:创新工艺，老药新卖。从两个方面着手,第一是，通过工艺改进,提高疗效;第二是，根据客户用药习惯改变包装,大包变下包，小包变大包等。 　　第二:服务制胜。在所有的竞争要素中,技术和产品等很容易被模仿，唯独服务很难。生产型企业中，做得最好的就是“海尔”，同样的型号,为什么“海尔”可以卖的被别人“贵”，仔细研读,“海尔”贵在服务的快速响应能力和对客户无微不至的关怀，也真是由于此，所以超强的“服务能力”和“快速响应”能力也在一定程度上掩盖了产品在其他方面的瑕疵。所以客户对产品出现的缺陷，并不是像想象的那样,一点不可原谅，客户在意的是出现质量或品质问题后你的态度和差错补偿能力。 　　第三：优化结构，精准营销。市场无限大,客户无限大,我们不能产品无限多,个个都顾及，因为企业的资源是有限的,切不可贪大求全。优化包括:产品优化、渠道优化和客户优化，优化后我们才能轻装上阵,精准营销。 　　第四:创新管理，提高效能。对于管理的套路,大家接受的培训很多，但是在企业实际运营中,不协调不和谐的因素仍然存在,集中反映为:人与人不搭,人与事不搭，事与事不搭,资源与人和事都不搭,如何搭，怎样搭,一直困扰着我们。精兵简政,流程优化,持续提升员工的胜任力等建设,成为我们提高效能成本最低的选择。 第五：激励机制建设。企业一直存在三种现象，一是:挣钱容易，分钱难;二是:挣钱不容易,分钱更难；三是：钱分了，人心散了;越激励,越低效等怪圈，其实这一切都是规则惹的祸，不分钱,我们都是哥们,一分钱，我们都是仇人，尤其是老板更是成了罪人。所以好多企业很痛苦，感叹