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小米扁平化管理制度 花80%时间找人 小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事，为了 挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀，很可能不但不能 有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到 小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热 情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事 情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行 动和执行。 所以当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人， 幸运的找到了7个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验 极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软 等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热 情。 如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要 花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲 自见面并沟通。当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次，一 个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有创业的 决心，对小米的前途也有些怀疑，几个合伙人轮流和他交流，整整 12 个小时，打动了他，最后工程师说：“好吧，我已经体力不支了， 还是答应你们算了！” 少做事，管理扁平化 中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工 作7天，一天恨不得12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员 工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。 互联网时代讲求单点切入，逐点放大。 扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我 管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做 最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。 当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。 少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。 小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人-部 门leader-员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。 从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一 层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。 大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情 做好。 除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的 唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利 益，一心在事情上。 这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在 2500 多人，除每周一的 1 小时公司级例会之外很少开会，也没什么 季度总结会、半年总结会。成立3年多，七个合伙人只开过三次集体 大会。2012 年 815 电商大战，从策划、设计、开发、供应链仅用了 不到24小时准备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。 我第一定位不是CEO，而是首席产品经理。80%的时间是参加各 种产品会，每周定期和 MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐 下来，举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在这 样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。 强调责任感，不设KPI 全员6×12小时工作，小米坚持了将近三年。维系这样的工作， 从来没有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的KPI考核制 度。 小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的 代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须 第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。其他公司可能有 一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了 创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技 术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须 要对用户价值负责。 透明的利益分享机制 小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的 分享利益。小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的 计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元—— 均摊下来每人投资约20万美元。 我们给了足够的回报，一是工资上我们是主流；第二是在期权上 真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些内部回购；第 三是团队做事确实有时候压力很大，但他会觉得有很强的满足感，很 多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁。 与米粉交朋友