12第十二节课：绩效结果运用（上）.ppt

选择正确方案的关键是对绩效以及团体之间的相互依赖性做出正确的评估。 当无法准确对团体内部成员的工作进行明确的界定或者团体成员之间工作的相互以来度非常高时，可以采用基于团体的绩效薪酬。当工作是由独立的、重复性的任务组成的时候，往往并不需要采用团体和集体激励方案，而可以实行基于个人的绩效薪酬。 要合理确定团体的规模，这实际上是一个团体报酬的“层级问题”。如果在一个非常宽泛的层次上定义团体，则采用团体绩效薪酬的有效性就会减弱。团体规模过大时，个人往往更有可能认为自己的努力不会对整个团体的绩效产生太大的影响，因而更容易出现前文所说的“偷懒”、“搭便车”行为。 在设计团体绩效薪酬时要注意可控性，可控性是指团体绩效指标必须时团体成员能够通过自己的努力而实现的绩效指标，否则就会出现不公平感。 团队绩效薪酬与个人绩效薪酬如何选择？ 第12课 绩效管理闭环——绩效结果运用 绩效结果与末位淘汰 案例： 企业年终对员工进行KPI综合考核，按照3%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。员工意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，谁也不愿意干活了，最终年末绩效考核末位淘汰制被废止。 第12课 绩效管理闭环——绩效结果运用 末位淘汰的积极作用 ①有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事。②在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员。③有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识。④有利于企业管理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍。⑤改善企业形象，推动企业发展。 实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系 第12课 绩效管理闭环——绩效结果运用 末位淘汰的消极作用 ①在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张。②绩效排名与末位淘汰会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展。③绩效排名与末位淘汰会破坏员工对企业的忠诚感。④绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷 。 实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系 第12课 绩效管理闭环——绩效结果运用 案例： A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有200多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。 老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。 由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢? 请回答下列问题： (1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强? (2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题? 第12课 绩效管理闭环——绩效结果运用 A公司的绩效评估所存在的问题有： 1、考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。 2、绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。 3、考核过程中的支持数据欠缺，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。 4、在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。 5、考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。 改进： ①明确考核的目的；②重新设计考核周期；③在绩效考核过程中建立员工绩效信息的收集；④