业财融合案例及经营分析.ppt

* * * * * * * 1，这里不重点谈战略规划，比如HP的十步法 重点是这三驾马车要同时进行，缺一不可 这里的每一个拿出来都可以是个单独的课题 2，如何制定有效的预算目标 与战略导向匹配： 有效分析市场和自身竞争能力：做什么，不做什么 设定合理的增长，回报，资源需求。并且确保有扎实的业务行动计划匹配 平衡记分卡：财务/非财务，短期/长期 最好的目标：跳起来能够着的目标 预算框架：预算最小业绩单元，也是考核最小业绩单元 预算制定流程：X上X下 不同的scenario：充分考虑影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 * 1，财务的定位：为业务单元业绩负责，半个COO。我合作最多的人是OPERATION。业务LEADER和OPERATION不在的时候，我就代表业务。 我一定要把自己放到对方的鞋里面去。最简单的例子 这里很多人会问，老板不重视怎么办。你想，如果你是为公司考虑，为他考虑，他为什么不重视你所做的事情。关键是你如何获取他的信任，让他觉得你就是站在他的角度考虑，比如我会跟我支持的业务LEADER去说，这么做如何达成三赢，对公司，对客户，以及对他自己都能赢。当然，有默契之后，不需要每次去强调。我在联想支持过很多老板，中国人，美国人，我觉得没有国籍。反而是中国人，职业化程度不够，经常会给老板SURPRISE，是不好的。 比如我跟我的一个MGR说，不要带着抱怨和问题来找我，一定要同时带着解决方案和建议来找我，而且这个方案和建议是站在我的角度和公司的角度考虑的，不是站在他的角度，向我汇报的角度考虑 2，目标如何定义：我们决策支持的目标是什么？你可以说支持业务？但进一步支持业务完成业绩？那业务的业绩是什么？归根结底就到了业务的规划了 我一会会说三大管理流程，但是一个重要前提是要了解业务动因，才知道目标如何制定出来的。我喜欢做财务的一个原因，就是我们可以看到E2E，而且我们有一套完整的体系去看。别人可能只看到局部，但我们永远知道，做了某个事情，对财务会有什么影响，这个影响可以定性也可以定量 比如说，服务成本，如果光从财务来看，你会觉得是服务的期限，单次维修成本，故障率带来的。三个相乘就可以算出来了我们的accounting也只需要这几个信息就足够了。但是作为决策支持光有这几个是不够的。比如单次维修成本，你要想可以分解为1)电话中心；2）人员成本；3）备件成本。再往下分 3，良好的数据平台非常重要，数据设计本身就需要跟业务吻合。这个从源头就要设计好，比如上面说的业务动因都需要有数据来支撑，不仅是财务数据，也需要业务数据。我们的财务数据设计和系统本身每年都会根据业务战略和组织的变化去变化。比如为了支持SMB业务，我们新设立BU，马上我们的数据就全部跟着变化。而且不是等业务变完才变，而是在业务开始规划变革的时候我们就参与其中，同步进行，当业务宣布变化的时候，我们的系统和数据设计也都是READY的了 4，沟通：主动良好的沟通特别重要。不要期望业务的人精通财务语言（当然，这个可以去培训，但即使是培训，也要清楚业务的人没必要了解借贷是什么，他们需要了解的是对他业务重要的是要有回报，而且这个回报的风险系数应该控制在什么水平），但是我们更能改变的是我们自己。用业务语言去交流，站在对方角度出发去交流。找到多赢的点。比如刚才举例的研发项目，但你用业务能听懂的ME/EE去跟他们谈的时候，告诉他们要有SAVING，并且SAVING从哪里来的时候，是不是更会有共鸣？否则很多人只会质疑财务的只会控制，挑战，而不是管理。站着说话不腰疼 金字塔结构，如何做汇报 沟通方式：我一半的时间都在做沟通，不仅跟我的老板，业务的老板，要跟他的DR，以及他们的DR，1X1，以及项目的形式，每月的经营分析 * * * * * * * 管理报告体系主要由上述四部分组成。 （1）财务信息报告一般是经常性的定期标准报告（如季度报告、年度报告，三张会计报表），但也可能因为特殊原因呈报非标准的财务信息报告（如清算报告、特定时点的财务报告、特殊用途的财务报告） （2）例外事项报告基本属于非标准非定期的，在集团企业发生重大、偶然或非常事项时，如：重大投资失误的业绩报告、因外部环境重大变化严重影响企业经营（非典时期的严重影响行业） （3）业务报告主要非财务领域的管理者呈报的经营报告，是企业经营发展的需求，一般为定期标准报告。例外有：管理层离任报告、涉及外贸的变化影响企业经营（中东战争对石油价格的影响）等 （4）经济分析报告是管理报告的核心，是在综合总结上述报告的基础上进行决策分析和环境分析的报告具有综合性和对企业发展的指导作用。 * * * * * Flipchart * 财务人员要提升哪些 能力来应对新工作 知识素质 精通专业知识和相关知识； 掌握电脑系统知识和操