《企业成熟度评价模型》.ppt

企业成熟度评价模型; 企业成熟度评价模型; 企业成熟度评价模型; 企业成熟度评价模型; 企业成熟度评价模型产生的管理背景; 企业成熟度评价模型产生的时代背景;质量概念的进化－战略性质量的时代;点：质量检验阶段 线：SPC－向前端的延伸/发展 面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩展 体：TQM－大质量的系统化管理 网：面向利益相关方的质量链/价值链;统计质量控制（SQC）; 质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越;; ;卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于 构建组织的TQM； 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度 ;企业成熟度评价模型、6SIGMA和ISO9001的互补关系示意图; 企业成熟度评价模型; 企业成熟度评价模型的产生; 世界各国质量奖; ;波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长 80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%； 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动质量提高法立法不遗余力。 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆?波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里根总统签署生效。;立法目的：提高质量和生产率 获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。 奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。 建立评审标准和指南（每年更新），为美国公司、政府和其他组织用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。 为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。; 美国波多里奇国家质量奖的成就;;NIST对于奉行企业成熟度评价模型的??司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。 1990~1999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。; 中国全国质量管理奖; 设立全国质量管理奖的目的;2001－2004全国质量管理奖获奖企业名单;广西玉柴机器股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 中铁建设集团有限公司 青岛建设集团公司 浙江德力西电器股份有限公司 湖南华菱涟源钢铁有限公司 香港地铁有限公司（服务） 浙江移动通信有限责任公司（服务） 上海移动通信有限责任公司（服务） 深圳海外装饰工程公司 （小型）; 企业成熟度评价模型系以美国质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而制定的。在内容上有一些差别： 1. 在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分，并将该类目后移至“经营结果”前。 2. 波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目。 3. 安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工参与”的软环境。 4. 分值分配上也有一些改变。 5. 明确体现了科学发展观的内涵： 建立以人为本的人力资源开发和管理系统 全面质量的理念 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 诚信准则 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的 要求和相关因素。; 三、卓越绩效准则的结构和分析;卓越绩效标准的框架; 2005美国波奖与GB/T19580的分值比较; 透 视; 企业成熟度评价模型的核心价值观（哲学）; 四、卓越绩效准则所体现的价值观;四、卓越绩效准则所体现的价值观; 1、远见卓识的领导－领导作用; 2、以顾客为导向－追求卓越; 3、培育学习型的组织和个人; 4、尊重员工和合作伙伴; 5、快速反应和灵活性; 6、关注未来－追求持续稳定发展; 7、管理创新; 8、基于事实的管理; 9、社会责任和公民义务;