YONG决策管理学原理课件.ppt

主要内容 决策概述 1 决策过程 2 决策影响因素 3 决策方法 4 决策方法 1、定性决策方法 定性决策方法：难以量化或难以作出精确数量分析的决策。 采用：知识、经验、判断能力、胆略 定性的程序化决策：借鉴以往处理这类问题的惯例。 定性的非程序化决策：头脑风暴法、德尔菲法 2、定量决策方法 定量决策：与决策有关的主要因素可用数量表示出来，这些数量之间的关系可用数学式表示。 特别适用于：多个方案的比较和评价。 决策方法 决策方法 （1）确定型决策方法 关键：判断什么结果的行动方案能最好地实现决策目标。 盈亏平衡分析法： 利润=QP-QCV-F 盈亏平衡点的产量： Q=F/(P-CV) F: 固定成本 P：单价 CV ：单位变动成本 Q：产量 例：某电子器件厂的某种产品生产能力：10万件，固定成本（Ｆ）：250万元，单位变动成本（ CV ）：60元/件，国内已订货：８万件；单价：100元。外商要求订货：２万件；单价75元；外商负责运费，单位变动成本降为50元/件。 要决策：接受外商订货？ 目标：提高企业利润 关键：利润多少？ 解答： 不接受订货： 利润=8万件×100元/件－８万件×60元/件－250万元=70万元 接受订货： 利润= 8万件×100元/件－８万件×60元/件+2万件×75元/－2 万件×50元/件－250万元=120万元 决策——接受外商订货 决策方法 （2）风险型决策方法 风险型决策：备选方案实施后可能全出现几种不同情况，但每种情况下的后果（即收益）是确定的，而几种不同情况中出现哪种情况，可以推断各种情况出现的可能性（即概率）。 关键：计算各备选方案的期望收益。 期望收益：该方案在各种自然状态下的收益值去分别乘以各自然状态出现的概率。 决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四个要素组成的状态图。 决策节点 方案枝 状态节点 概率枝 决策树 决策方法 例:假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案1：若上市成功可获利600万元，若失败则亏损300万元。方案2：若上市成功可赢利400万元，失败则亏损50万元。根据市场分析，方案1成功的概率为60%，方案2成功的概率为70%。该公司需要在开发时在两个方案中作出选择。 问题：选哪一个方案？ 决 策 本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、决策的类型、影响决策的因素、决策制定的过程、决策制定的基本方法 本章重点：决策的类型、影响决策的因素 本章难点：决策制定的基本方法 主要内容 决策概述 1 决策过程 2 决策影响因素 3 决策方法 4 导入案例1——美国西南航空公司 赫布.凯莱赫是Southwest Airlines 的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。目的是缩短乘客上下飞机的时间。 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不再用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，可以重复使用机牌…… 凯莱赫很早就决定以极大的强度占领少数市场。Southwest Airlines 以大量航班“轰炸”一个城市。 自从1971年Southwest Airlines 作为上下班性质的小航空公司诞生以来，年收入为12亿美元。 Southwest Airlines是美国极少数获利的航空公司之一。 导入案例2——史玉柱与巨人大厦 史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。 史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。 耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。 两次“败笔”从辉煌走向低谷 耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。 进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。 导入案例——史玉柱与巨人大厦 思 考 这两个案例探讨的是关于管理的哪方面的问题？对我们有什么启发？ 回答： 1、决策对于企业的重要意义和地位 2、启发 成功的决策推动企业进一步走向成功——Southwest Airlines 案例。 失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输”—— 巨人集团