深度剖析龙湖地产工程的管理细节.ppt

时间的协同： 根据资金计划、工程工期计划编制结算计划 一单一结的协同： 动态成本“飘黄”现场签证的控制 管理的协同： 结算手段管理分供方项目配合 成本控制 工程部同造价采购部的协同 * 吴老师（吴亚军）的提问：你注重过程还是结果？ 思考“做正确的事、正确的做事” 流程的制定、流程的执行、流程的流程？ 先施工后合同的案例 细节决定成败？ 业主的满意度才是检验质量的标准 客户视角看问题：还原晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率 龙湖工程管理加减法 细节决定成败 * 质量控制 对同路人的管理（分供方评价体系） 已有分供方资源评审流程 说明 责任部门 　 适用于造价采购部承办的工程招标和材 料设备招标 造价采购部 工程/景观部 1、无论何种招标方式，在启动招标流程 前须组织对已有资源的综合评审； 已有资源的收集 参与 2、评审小组为虚拟团队，其评审小组成 员由招标小组组长确定； 项目成本经理 现场造价师 项目工程经理 项目专业工程师 3、评审工具因招标类型由工程类和材料 设备采购类组成，并根据评审主体分为 造价采购部使用的评审表和工程部/景观 项目部使用的评审表； 组织评审 组织评审 4、评审各方分别给出评估意见，并按照 权重设置汇总得分，形成初步评审结论； 由招标经办人收集评审意见，并汇总评审得分； 5、提交招标小组最终评议； 1、由招标经办人组织资源评审会，并形成初步 评审意见； 2、启动会上确定最终评议结果； 6、形成入围名单（经评审已有资源满足招 标入围单位数量要求，可直接使用，否则 将进行新增资源考察）； 造价采购部 工程部 （景观） 分供方资源评审小组 评审意见1 评审意见2 汇总评审意见 招标小组最终评议 形成入围单位 已有分供方资源评审流程指引 * 质量控制 对同路人的管理（分供方评价体系） 分类 序号 评 价 原 则 备 注 A 1 胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准与龙湖理念相协调同步 对连续获得A级评价的合作伙伴，优先考虑合作，也可从公司层面与其签订长期战略合作协议 2 有较大的发展潜力，能随龙湖的发展而发展自己 3 有强烈的愿望与龙湖建立发展性的战略伙伴合作关系，注重长期利益，不过分看重局部的收益 4 是龙湖分供方的典范，龙湖愿意同其继续合作（甚至给予其略优于其他分供方的条件） B 1 能基本胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准能基本达到龙湖的要求 对获得B级评价的合作伙伴，在招投标阶段优先考虑邀请入围竞标 2 有一定的发展潜力，还可以同其适度扩大合作范围 3 是龙湖同类分供方中的中坚力量，龙湖愿意同其继续合作 C 1 能基本完成现有的合作范围，但其工作质量，工作标准往往需要龙湖有力的监督 对获得C级评价的合作伙伴，在其工作完工后如仍无明显改善，则应考虑引入新的合作伙伴 2 无发展潜力，现有的工作范围，工作量已饱和 3 是龙湖同类分供方中的“鸡肋”，应着手引入同类新的资源 D 1 完成现有的工作已尽其所能，其工作质量，工作标准往往达不到龙湖的要求 对获得D级评价的合作伙伴，当其完成目前正在与龙湖合作的项目后，强制淘汰，三年之内不再考虑合作 2 在现有合作范围完成后，龙湖不愿意同其继续合作 分类评价原则 * 质量控制 对同路人的管理（分供方评价体系） 评估依据 评估纬度 评估内容 备 注 质量管理 对图纸上出现的错、漏、碰、缺的纠偏能力 主体和砌体阶段分户验收合格率低于80%或装饰阶段低于90%即判定为不合格 样板引路的控制及实施 过程质量控制及实施 工程移交物业或物业前期介入检查反馈问题组织整改的及时性、有效性和达成率 进度控制 对甲方总体工程实施计划的控制和执行能力 项目主体达到预售时间延误超过2天以上；正负零及竣工验收时间延误超过7天以上；外架拆除及总平场地移交延误超过15天以上；精装项目土建移交精装修时间及精装单位泥水作业时间延误超过30天以上（从第一个流水段移交完成开始计时）即判定为不合格 当关键节点发生变化时的纠偏能力 是否能按建设方要求的关键节点达成任务，如正负零完成时间、主体完成时间、外架拆除时间、竣工验收、专项验收等 是否能积极配合甲方总体计划的调整 配合意识 现场对外协调（包括不限于：市政、环卫、材料供应等）是否积极、主动 因施工单位配合原因导致项目验收工作节点出现延误的即判定为不合格 合同未涵盖的配合工作是否满足现场要求 项目工作面移交的配合 项目验收工作的配合 安全文明 在监理单位或建设单位职能部门组织的检查中符合规范JGJ59-99要求,同时满足本项目合同对安全文明标准的要求 在监理（检查结果占评价结果的30%）和甲方职能部门（检查结果占评价结果的70%）组织的安全文