绩效管理讲义学习课件.ppt

绩效考评 == 绩效管理 ？ 环节 全过程 判断与评估 绩效提升 月、季、半年、全年 管理无止境 事后的评估 事先沟通与承诺 * 传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效 员工 并不真正关注 缺 乏 清晰的目标导向 缺 乏 工作过程的有效支持 缺乏 目标 体系 目标 定义 模糊 缺乏 行动 计划 辅导 监督 不力 缺 乏 制度化的评估反馈 评估 手段 僵化 奖惩 承兑 不足 * 消灭三糊主义 考核标准模糊 考核人员迷糊 考核结果悬乎 * 绩效方程式—考核什么? P＝f（s、o、 m、 e） 式中，P（performance）绩效，s（skill）技能，o（occasion）机会， m（motivation）激励，e（environment）环境， f为函数。 业绩 能力 素质 态度 行为 德、勤 * 结果/产出 素质/潜能 行为/过程 绩效管理的三位一体模型： * 企业绩效管理目标系统的设计 1、设计的原则 【】与组织发展战略相适应（来源于、服务于战略） 【】形成整合的系统（企业、部门、个人目标整合） 【】体现企业成功的关键点（KPI-20/80） 目标设计P95 * 3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97 平衡记分卡（Balanced Score Card） 关键绩效指标法（Key Performance Indication ） * 3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97 平衡记分卡（Balanced Score Card） 关键绩效指标法（Key Performance Indication ） * KPI绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 * 自上而下达成一致 工作目标与发展目标 及时反馈 SMART原则 绩效管理目标的设计——结果目标 * 组织目标 部门目标 科室目标 班组目标 个人目标 自上而下达成一致 自上而下达成一致 自下而上得到实施 * 绩效KPI的“聪明” －SMART 原则 Specific 具体 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Achievable 可实现 数字化管理是绩效管理的基石！ Timed 期限 * KPI的SMART原则 每个绩效标准：SMART SPECIFIC 具体的 MEASURABLE 可度量的 Agreed 双方认可的 REALIITIC 可以达到并有挑战性的 TIME 有时限的 * 指标数控制在8--12个之间 单个KPI权重最高不超过20% 单个KPI权重一般不低于3% 权重一般取5的整数倍,也可采用分散计算法 得分用线性变化计算比例 指标权重原则 * 以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标： 及时收回货款 有效地使用时间 产品A一季度的销售量达到13000件 每两周更新一次市场数据 节约部门的开支 将部门的办公用品费用控制在5000元以下 扩大市场占有率 保证数据的准确性 请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。 KPI指标设计练习 * 答： （1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后 天内收回全部货款”。 （2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，如改为“将A流程时间缩短 个工作日”。 （3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，如改为“把部门的预算减少 %”。 （4）“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，如改为“市场的占有率提高到 %”。 （5）“保证数据的准备性”，“准确性”不明确，如改为“数据的准确率达到 %以上”。 * 目标设计的过程P98-100 澄清岗位职责 沟通工作重点 设定考评标准 与员工达成一致 * 概况介绍——绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用： 员工发展计划、人事