销售人员素质模型使用手册.doc

第 PAGE 5 页 共 NUMPAGES \*Arabic 5 页 销售人员素质模型使用手册 为什么要编制销售人员的素质模型 情景一： 销售部门中高层管理人员会议上，销售总监说道：为什么我们认为那些能力强的人到了实际工作中却无法取得好的成绩呢？同时也流露出：随着我们销售人员越来越多，管理越来越重要，他们的考核将如何有效开展？ 情景二： 某大区经理向人力资源部招聘、培训负责人抱怨：你们招的是什么人呀，怎么能力这么差呀。人力资源部也郁闷的道：我是按你们的要求去招聘人了呀，更何况我们也对他们进行了培训呀。 情景三： 在公司一次考核销售人员素质能力中，很多销售人员纷纷抱怨：这次考核的标准是什么呀，凭什么把我们划分三五九等呀！ 以上几个情景暴露出一个很重要问题就是：销售人员的素质能力是什么？也就是这些情景促使我们去编制素质模型的根本原因。在目前的招聘、考核过程中我们越来越感觉到标准的重要性，促使我们把精力渐渐转向对标准的研究上。 我们建立和实施素质模型，其最终目的是为了支持企业的战略发展。也就是说在企业内部建立和发展素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，合适的人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。这也就是把企业的战略、目标和需求细化为企业内每个岗位的职责要求，转化为员工的关键绩效指标KPI，为达到这些要求和标准，员工就需要具备相应的能力和素质，把这些能力和素质描述出来，就形成了所谓的素质模型。 所以，我们建立销售人员的素质模型有着下列的作用和意义： 能帮助我们进行有效地人员选拔，做出人才聘用的决策。因为素质模型它体现了企业的要求，就是寻找、培育能为企业创造价值的人，通过素质模型的建立，就能确定各层次管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。 为培训提供依据和方向，较好达到效果。培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。基于素质模型特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“ 短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 能为企业考核销售人员提供一个统一、细化的标准。素质模型中对各素质特征有很细化的行为标准分层，很好地区分和判断销售过程中行为所产生后果。传统的人员考核一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来考核员工。素质模型恰恰以考核人的内在素质为重点，以求更全面、更科学的评估人。 素质模型是绩效考核工作的基础。素质模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及素质模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 至于素质模型具体在这几个方面的运用形式和过程，会在下面章节进行详细的论述。 我们是如何去编制素质模型 对于员工素质模型的提练和设计是一项难度较大的工作，我们在2006年开始了对省区经理、销售代表等销售的素质模型进行设计的尝试。经过几年的实验与发展，销售人呀的素质模型也慢慢通过使用，得到一些数据分析，现在我们来看看它是怎么建立的。根据实际情况和建立素质模型的要求，我们是下列几个步骤去建立素质模型的： 第一阶段为职位与素质研究：包括职位基本信息的分析（主要是工作分析与工作说明书）；素质相关资料研究（包括类型、标准等）；开发素质模型调查与分析的工具。这些都是开展素质模型建设的前期准备工作。 第二阶段为素质模型开发：包括相关销售人员访谈；搜寻与分析数据、信息；提炼素质项目；描述素质特征，细化行为标准。 第三阶段为素质模型检验阶段：在编制好素质模型后，人力资源部在局部进行试验，主要体现在招聘、考核方面。同时通过实际的检验也对素质模型进行调整，使其尽量吻合目前工作情况和我们所需要求。 在模型建设期间，我们对任职的销售人员进行大量的访谈，同时结合公司及销售部门战略目标的要求，历经半年时间，初步形成了销售人员素质模型体系（包括省区经理素质模型、销售代表聘任标准等等），我们现在的重心也从怎样编制素质模型转变到素质模型应用方面了 。 销售人员素质模型的内容说明 我们在确定素质模型内容时候，我们有必要搞清楚一个概念：素质模型。素质模型也可以称为胜任素质（Com