团队建设与发展.ppt

现象表现 情感发展，关怀的态度 个人需求处于次要地位－“我们”的思维方式 团队合作，开始进行相互交流 认识到各自的长处和短处 意识到他人的贡献 工作中接受差异 乐于实验和吸取经验 * 愿景式领导 是一种才能，它可以为组织或组织中的单位建立并表达一个现实的、可信的以及吸引人的未来美景，而这远景以现在为根基，也积极改进现状，若适当地选用并实施，将会鼓舞大家「透过召唤彼此的技术、才能与资源而启动未来」。 * 能夠将愿景 延伸到不同 的领导环境 身体力行 来表达其愿望 表达愿景 的能力 愿景式领导者须具备的技能 * * 元、亨、利、贞你有几个？ ?元：创新能力 ?亨：执行、控制能力 ?利：和也，善于利用每 个人的能力 ?贞：正直，对事业 的忠诚 * 元?元者，始也。 元就是一种创始、创新的能力。 一个领导、一个领袖必须要有创造的能力； 一个人是否具备领袖的素质，就是考验他能否开创，能否革新，能否把旧的打掉，开创一些新的东西出来。 (海尔的发明奖) * 亨?亨者，通也。 　执行和控制的能力。 对于领导者、企业家而言，空有元的能力是不够的，还要有亨的能力。 * ? 刘邦的执行力、控制力比较强，有 办法把中间的阻碍打掉，拿捏轻重，掌 握缓急。 他清楚什么事情必须现在做，什么 事情可以以后做，哪一些东西可以授权 给别人做，哪一些东西必须亲自做，通 过这些手段逐渐的去实现自己的目标。 项羽的执行力、控制能力就比刘邦差很多，不仅不能够控制整个局面，甚至连自己的脾气、情绪都没有办法控制好。 * 从鸿门宴看刘邦、项羽的领导力 * 项羽: 自大无谋、沽名轻敌 　 典型案例3? 对刘邦的假意殷勤， 毫无察觉，反把曹无伤的 告密直接告诉刘邦，反映 了他不懂策略，麻痹轻敌。 典型案例2? 项羽身边谋士范增足智 多谋，但在紧要关头，却对 他的意见不予理睬。而项羽 听了项伯的话后，却不假思 索，马上许诺，随便改变既 定的决策，表现了他为人头 脑简单而又刚愎自用。 典型案例1? 当项羽听了曹无伤的密 报之后，立即下令“ 旦日飨 士卒，为击破沛公军 ”，暴 露了他骄傲自大，不可一世 的神气; * 刘邦? 深通人情世故，遇事多谋善断 典型案例1? 在危急时刻，总 和张良、樊哙商量， 对他们言听计从。 当知道项羽要击 破其军时，立即采纳 张良的对策。 最后离席未辞， 他担心会引起严重后 果，要张良、樊哙拿 主意，并采纳樊哙“ 不辞而别”的建议。 典型案例2? 刘邦多谋机诈， 很讲策略。 对项羽极表臣服 恭顺之情，因而能起 到麻痹、迷惑对方的 作用: ； 这些都表现了刘 邦见风使舵，善于玩 弄手腕的性 格。 * 利?利者，和也。 利就是和 是一种协调能力，是一种凝聚力，是一种领袖所必需的感召力。 　 和的关键在于：让团队里面每个人都能发挥作用，让每个人都感受到存在的价值。 * 诸葛亮，你为什么要对刘备鞠躬尽瘁？ 因为刘备三顾茅庐，我感到被赏识、被重视。而且刘备放手让我干，所以我感觉非常有充实感。 * 贞?贞者，正也。 为人要正直； 对理想要坚持与忠诚； 能够承受暂时的困难和失败。 在贞方面，刘邦比项羽强很多： 刘邦?对目标执著，一时的失利打不倒他。 项羽?理想经常在变，对理想的坚持度和忠诚度不够。 所以元、亨、利、贞这四个字刘邦有四个，项羽只有一个，斗争的胜负已经分晓。 2、团队发展的第二阶段--- 磨合期 为获得认可，确立较好的位置和建立影响力而相互竞争；寻找解决矛盾的适用章程---把团队“组织”起来的初步尝试。 澄清及沟通 说服 团队成员 团队领导 华为技术总裁任正非 任正非对员工万言建议书两次不同的态度说明了什么? 我不稀罕你的万言建议书! 你的万言建议书很好,我要给你重奖! 注意该阶段出现的一些现象 形成等级次序 障碍开始消失，人的本性开始显露 对控制产生争议 对价值观和原则产生争议 小团队开始形成 权威受到挑战 缺乏奉献精神 * 心理学家勒温的“团队动力学” 人们结成的团队，不是静止不变的，而是一种相互作用，相互适应的过程，像河流一样，表面上似乎平静，实际在不断流动。 * 社会心理学家莫雷诺的团队成员关系分析图 他认为