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企业年度绩效目标设计与分解
淼叔(Alen)
国际注册人力资源管理师
高级人力资源管理师
从事HR相关工作12年
3M人力资源流派创办人
致力于人力资源管理实践与创新
连续创业者
于淼
Content
黑熊和白熊喜吃蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花粉—花粉越多,酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量,并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花粉最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了,两只熊查看比赛结果,黑熊的蜜不及白熊的一半。
总目标
部门目标
基层目标
个人目标
策略
策略
策略
将上级的“策略”化为下级的“目标”,滚动细化
编制绩效目标卡六步法
第一步,归纳考核项目;
第二步,界定项目内涵;
第三步,协商项目目标;
第四步,权重项目配分;
第五步,制定评分规则;
第六步,定位数据来源;
STEP ONE
归纳考核项目
01
从管理改进中归纳
从工作计划中归纳
从职责描述中归纳
1
2
3
工作标准编制的三大原则
能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化的尽量报告化。
归纳考核项目的三种来源
9
重点:如何编写岗位职责与工作标准
在多项工作职责中,选择关键项目的三个原则
体现岗位核心价值的项目;
花费工作时间较多的项目;
达到结果难度较大的项目。
从工作计划中选择关键项目的原则
1、影响较大,重要紧急的工作;
重要性-紧急性矩阵分析工具
2、必须完成且很难完成的工作。
管理改进的项目来源
1、前期考核扣分比较重的项目;
2、结合企业不同的发展阶段,实现组织战略要求的管理提升项目;
STEP TWO
界定项目内涵
02
为什么必须界定项目内涵 ----案例1:销售额
销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准;
销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准;
销售额是以产品销售后的回款总金额为准;
销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。
…..
…..
为什么必须界定项目内涵 ----案例2:采购及时供应率
生产部认为:按照生产计划的某一天的某一具体时间,到达指定检查的地方,才算及时;
采购部认为:只要最终不影响生产部生产出货,就算时间及时;
品管部认为:只有等待品管部的质量检验合格,然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。
提出需要界定的疑问点;
列出疑问点的各种不同理解,并比较利弊;
共同协商,讨论确定最合理、唯一性的内涵定义,避免冲突;
书面方式固化规范,并通过宣贯,让相关人员都完全理解界定的内涵;
必要时可以增加详细的说明附件。
界定项目内涵的操作步骤
量化定性KPI:
现实工作中,一些支持性部门和管理人员职位,由于岗位工作的性质,使得对其的考核指标,大部分甚至全部都是定性KPI,定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。
思考:“如何进行量化定性KPI的考核?”
量化定性指标的两大步骤
第一、多维度分解定性KPI
时间维度:考察定性KPI是否按照规定的时间内完成,可以分为提前完成,正好完成和拖后完成这样几个等级;
质量维度:考察定性KPI完成得结果是什么状态,可以分为差、中、好几个等级;
成本维度:可以分为节省、平衡和超支三个等级。
第二、设定具体明确的考核标准
考核维度的确定后就要针对每一考核维度,制定相应的考核办法和设立相应的考核标准,使得考核具有可操作性,同时尽量减少主观因素对打分的影响。
考核标准的制定方法可以参照以下三种方法:
等级描述法
关键事件法
确定里程碑法
量化定性指标的两大步骤
1、等级描述法
人事部门制定招聘制度-----任务性的定性KPI
2、关键事件法
关键事件法是针对工作中的关键事件,制定相应的扣分和加分标准,来对被考核者的业绩进行评价的方法。
例如:某企业单位实施财务内控管理体系,定期要检查各单位网点的执行情况,有内控体系执行检查项,可以对评分规定为:由监察部门或外审检查,不符合项0项为100分,每出现一
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