绩效管理工作手册.doc

绩效管理工作手册 1.分析集团战略——确保绩效管理为企业战略服务 ????绩效管理作为企业战略实施效果的检验手段，必须反映企业的战略意图。要保证绩效管理反映企业的战略意图，首先要吃透企业的战略，这是下一步优化绩效指标和绩效管理流程的基础。企业的战略可分为以下四个层级： ????第一层：基本战略，包括企业的使命、愿景、战略总目标。 ????第二层：发展战略，包括企业的业务范围和业务组合；每种业务采取拓展、维持还是收缩的发展战略；产品、地域和客户的选择；是采取单一业务还是多元化发展，等等。 ????第三层：竞争战略，主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是采取集中化的竞争手段。 ????第四层：职能战略，主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等条线采取何种措施来支持组织的竞争战略。 ????对第四层战略的准确把握，对绩效指标的优化和管理流程的设计有直接的指导作用。然而，福斯顿集团的战略描述仅仅做到了第三层，所以出现了绩效指标体系不能反映企业战略意图的问题。于是，泛太和福斯顿集团高管团队一起，明确了企业在财务、人力资源、物流、生产、研发、采购等各条线的职能战略，并把它们“翻译”成对绩效管理的要求。 2.优化指标体系——突出工作重点、反映企业战略意图 ????绩效指标作为部门或个人业绩水平的直观体现，它在绩效管理中的重要性不言而喻，所以企业管理者对绩效指标的设置往往非常重视。然而，福斯顿集团在制定绩效指标的时候犯了一个错误，那就是绩效指标过于全面和细致，统统量化为绩效指标进行考核。例如，客户服务部和网络部就分别“背”了38项和36项考核指标。这样做的结果，不但增加了员工的工作负担，绩效考核结果又与最终的财务业绩相差甚远。于是员工开始怀疑绩效管理的科学性，对绩效管理制度开始不认同，管理者也陷入了是否继续执行绩效管理的挣扎之中。 ????在对福斯顿集团的战略有了清晰的解读之后，我们运用公司“战略分解法”将公司的战略层层分解为绩效考核指标。具体的步骤分为三步。第一步，在战略解读的基础上，考虑在整个公司层级上有哪些成功的关键因素。第二步，在单个部门层级上，考虑要实现这些成功的关键因素，某个具体的部门能做出哪些贡献，把这些贡献按重要程度进行排序，位置靠前的贡献用绩效指标进行匹配，从而得到部门考核指标。这一步使用部门职责分析和工作流程分析的方法完成。第三步，在单个职位层级，考虑某个职位在完成部门贡献时必须输出哪些关键的工作成果，并匹配以岗位绩效指标。这一步使用岗位职责分析的方法完成，同时也要考虑到每个岗位工作中可能遇到的特殊问题。 ????通过将公司战略进行准确的分解，并对原有绩效指标体系中的非战略性指标进行大胆的舍弃，我们把每个部门平均承担的绩效指标数从原来的将近30个降低到15个左右，把每个岗位平均承担的绩效指标数从原来的16个降低到6个左右。后来的实践表明，这一改变更能反应企业的战略意图，对部门和员工的工作重点起到了很强的引导和激励作用。 3.管理流程设计——明确责任分工，理顺工作流程 ????众所周知，绩效管理分为绩效计划、绩效指导、绩效评估和绩效反馈四大阶段。 ????每个阶段的责任分工和工作流程各不相同。不合理的责任分工和流程设计往往会导致多头管理、管理缺位、流程冗长或效率低下。福斯顿集团就存在这样的问题。比如，业务部门员工的考核目标是由直线经理来下达，而员工的日常工作情况、目标完成情况则由人力资源部和综合部来检查考核，可业务部门最终还要向职能部门经理要本部门的考核结果。本来一个由直线经理全权负责的计划、实施、检查、提升构成的完整绩效管理系统断成两截，导致管理流程冗长、效率低，业务部门经理对员工绩效辅导失去兴趣，出现你考核你的，我干我的，考核与管理相脱节的现象。 ????我们根据福斯顿集团的实际情况，建立了一套直线绩效考核体系。涉及绩效工资计算的，由直线部门领导来考核；对于个人成长指标、纪检、审计等方面的考察，则由人力资源部和其他职能部门来考核；最后的薪酬计算与发放，归人力资源部和财务部负责。同时，针对业务经理，一方面合理安排其工作时间和工作内容，另一方面把绩效管理 p工作的成效作为指标，纳入到他们的考核范围内，以调动其积极性。 ????在工作流程上，我们通过精心设计，对每一个步骤都进行了详细的规定，哪个部门、哪个岗位在什么时间完成什么事情，使用到哪份表单等，都有明确的界定。 实施结果 ????再好的管理方案和管理制度，也离不开严格准确的执行。经过福斯顿集团管理团队和泛太咨询团队近一年的共同努力，该集团的绩效管理工作取得了长足的进步。首先，工作流程顺畅，责任分工明确，绩效工作效率大大提高。部门季度考核工作时间从原来的两周缩短到5天；个人年度考核