部门内部组织结构及主要业务范围-.pptVIP

目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 概述 组织架构方案调整的目标为： 确定更为符合××目前实际情况和未来发展要求的方案。 组织架构方案调整的主要依据为： ××战略规划 ××诊断性分析报告 上市公司法律要求 国外集团公司的管理模式借鉴 ××管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见 概述 组织架构方案调整的主要方面为： 1 市场部的设立与功能增强 2 研发项目管理强化和弹性化 3 产品生产的专业化和主要产品线的突出 4 产品销售的专业化 5 投资管理的功能增强 6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享 7 信息技术管理的服务共享和功能增强 概述 以下为××战略方向的概要回顾 以下将就××诊断性分析报告中的相关内容概要回顾 1. 市场管理诊断性分析 市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享 市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营销策略也非根据市场分析结果制定 2. 新产品开发管理诊断性分析 目前××设有多个研发机构如美国同步公司、××科技公司、技术中心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门， 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， 有的项目重复设立，造成资源的浪费； 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥 新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源缺乏，进度失控 研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续性受影响、进度受损。 3 制造管理诊断性分析 系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等不同产品制造管理的规范化水平差距很大 生产统计、成本分析欠缺 4 销售管理诊断性分析 销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失 系统销售人员不重视应收帐款的回收，2000年7月有超过12亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督 终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政策 营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制 确乏客户满意度评估分析 5 投资管理诊断性分析 整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失 投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低投资风险，以提高投资的回报率 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 生产工人和管理人员工资及福利 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 组织架构庞大 内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政 权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀 内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支 重复投资、重复建设，资源浪费 7 信息技术管理诊断性分析 硬件使用现状及整体战略 目前信息系统的整体策略 目前整个××集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各的。 股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收做一些经营性工作，例如：Internet国际顶级域名注册等 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 2.组织架构调整方案 主要职位级别 董事长1位 总裁1位，营运总裁1位 执行副总裁共4位－战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理） 总会计师1位、财务总监1位 副总裁共9位－战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、 集团行政 总经理共14位－战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产（兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计 经理－在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理 主管－在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于senior 职员－在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于staff（按具体岗位，如，财务部有出纳、会计等称谓） 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及