年底员工如何激励.docVIP

员工如何激励： 在班组管理中，运用目标激励要考虑下面几点： 1．目标具体化。 2．决策参与。 3．限期完成。4．绩效反馈。 班组工作一方面要进行日常的人事、物料管理，一方面还要在生产、服务过程中对一线员工进行生产技能的指导、服务意识甚至生产设备维护的培训。一名出色的班组管理者：生产上要有过硬的专业技能；工作心态上要充分认同与接受企业文化、规章制度；对于管理层、同事及员工，还要懂得尊重、理解与信任，特别是对待一线员工要学会宽容与帮助。因此，班组管理者培训不应过多的强调技术标准，忽视思想文化素质特别是心理素质等综合能力方面的考核。综上所述，我们可以得出以下结论：——从根本上决定我们生命质量的不是金钱，不是权力，甚至不是知识，也不是能力，而是心态！——就个人而言，职业竞争表面上看是知识、能力、职位、权力、业绩、关系的竞争，实质上却是职业心态和人生态度的竞争；——就企业而言，企业之间的产品、市场、服务、品牌的竞争，归根结底，是企业人气和精神的竞争。决定企业生存和命运的，不是资金、技术，而是企业员工的士气和精神。所以，企业经营的不是产品和服务，而是人心；——积极的黄金心态是比黄金还要珍贵、还稀缺的资源，态度是个人和企业竞争制胜的最核心、最根本的竞争力。　经营企业就是经营士气，请您帮助员工打造积极心态．不能决定生命的长度，但可以调节生命的宽度； 不能改变天气，但可以改变心情；不能改变容貌，但可以展示笑容；不能控制他人，但可以掌握自己；不能预知明天，但请利用好今天；不能事事如意，但应该事事努力人力资源管理是一个选、育、用、留人的过程，选育用人暂且不多说，留人实际上也是员工关系一个重要的范畴。众多的公司经过分析比较，发现员工离职较为集中有三个时间段，即入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2年的老员工，这就是员工离职的232原则。???第一个"2"即两周。为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时欺骗了他，在公司工作了2周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不同，于是他就不会再等了，提出辞职。笔者在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访谈，曾有一位入职两周的员工提出辞职，通过离职访谈得知，他的主要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。???第二个"3"是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？这有很多的原因，如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，然而3个月时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。???这前面两个原因都跟招聘有关系；最后一个"2"是两年。员工在一个公司做了两年，我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个单位工作了2年的时间，他从心里是认可这家公司的，是热爱他的这份工作。然而经过2年的时间，他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破，能够得到学习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换了，这时若公司不能给他提供这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。???如何避免出现员工离职的232现象呢？???因为第一个和第二个离职原因主要是跟招聘有关，因此，在招聘环节一定注意，招聘人员不能一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时宣导的公司基本政策出现不实或偏差的现象。招聘人员在招聘时一定要如实的告知应聘人员其相应的薪资福利待遇，客观公正的介绍其公司的企业文化，尤其是公司的一些特色企业文化，避免夸大其词或轻易的给予许诺。若有必要，部门还可在招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期人员流失率的绩效，这样可以与招聘到岗率相互制约，既能保证人员的到岗率，同时也能防止试用期人员的流失率。???针对最后一个离职原因，则与人力资源部员工关系的工作息息相关。作为HR人力资源管理六大模块：人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理劳动关系管理的员工关系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。当然，公司的员工很多，仅靠HR人员做到一对一的关注很难，这时我们可以依靠部门负责人及相应的工具。首先，当公司内部出现岗位空缺时，可以通过内部网络先予以公开招聘，让内部员工及时了解公司目前出现的岗位空缺，为其工作异动提供一个机会。其次，人力资源部每半年