团队长考核评分表及考核说明.doc

团队考核明细表 团队： 时间： 管理项目 考核项目 分值 评分参考值 得分 评分人 基础管理(周考核) 本周工作目标及计划 5 上交纸质版 　 　 本周工作执行情况 5 根据具体实施情况，是否在规定时间内完成 　 　 团队早会出勤率 10 应到人数 　 实到人数 　 出勤率70%-80%满分，50%-60%5分，30%-40%以上2分 　 　 团队早会情况 10 早会秩序2分、早会内容4分、早会氛围-三声（掌声、笑声、业绩声）4分 　 　 大早会出勤率 10 应到人数 　 实到人数 　 出勤率70%-80%满分，50%-60%5分，30%-40%以上2分 　 　 大早会情况 10 所属团队组员参会秩序及参与度4分、早会主持人2分、专题讲解员4分 　 　 二次早会 5 关注主管对组员的辅导能力、组员疑难问题解答是否专业 　 　 周总结会 5 团队长对上周工作总结，下周工作安排；组员的参与度 　 　 目标管理（月考核） 当月目标分解及实施措施及上月工作实施结果分析及评估 10 月底KPI分析会当日上交，过时零分 　 　 目标分解主管参与度 5 团队调查 　 　 实施的结果（业绩达成率） 10 当月业绩达成率100%为满分、80%-90%为8分、40%-60%为5分、20%-30%为2分、20%（不含）以下零分 　 　 会议培训管理（周、月结合） 训练师、辅导专员培训出勤率 5 应到人数 　 实到人数 　 缺席1人/1次/1分 　 　 团队长组训出勤率 5 应到人数 　 实到人数 　 缺席1人/1次/2分 　 　 其他培训出勤率 5 应到人数 　 实到人数 　 出勤率100%满分，90%-80%3分，60%以上2分 　 　 备注：本考核评分每月累计满分为280分（每周考核的基础管理为240分，月度考核的目标管理及会议培训管理为40分）综合业务部下属6支团队，每月按当月的评分合计排列名次，连续2个月排名最后一名的团队享受当月50%团队绩效,连续3个月以上排名最后一名则不享受当月团队绩效。 团队长考核依据说明 根据XXXXXXX分公司团队长管理办法制定本考核打分细则，现将考核依据分析如下： 基础管理： 在团队管理中包含基础管理和组织发展,这里我们主要要求基础管理。 这里初步要求基础管理包含：差勤管理和早会经营。 以差勤管理为切入点开展基础管理工作，通过工作计划汇报、早夕会经营、新人培育等专项工作进行有效的基础管理。 差勤管理的重要性： 通过上图的出勤人数及业绩可以看出：有人不一定有保费，没有人就一定没有保费，没有出勤的保证就没有人的保证。所以，我们不是要抓差勤，而是要狠抓差勤！高出勤带来高保费，高出勤带来人力的稳定和技能的改善，高出勤带来大批良好习惯养成的营销员 。 二次早会的重要性： 提升营业组的团队凝聚力；实施主管的经营管理； 辅导组员，提高产能； 注重实战与激励（一对一），克隆自我。二次早会检查重点：业绩追踪；活动量追踪（工作日志）；激励方案追踪等。成功的二次早会是各级主管经营的结果；失败的二次早会各级主管要承担90%的责任。二次早会是团队长经营团队的开始，关注细节、重点演练、坚持不懈、修正提高，是我们在二次早会关注的重点。 周总结会议： 周总结会议是团队长利用会议了解团队现存问题，分析周目标达成情况，目标调整，以利于达成月目标。 目标管理： 何为目标管理（MBO）：用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，把团队的目标细分成许多小目标，使之成为小组或个人的努力目标。 团队长在制定目标时应具备的心态： 1、要求部属达成高业绩目标是主管应该做的事 2、帮助部属成功是主管的责任 3、没有一个部属会反对主管相信他的能力，并且支持他、协助他开发自己的潜能 4、让部属知道你的期望与支持，并持之以恒 5、与部属共同决定目标的设定 6、以部属的能力来设定潜力目标 7、共同建立一个真实、可行的执行计划 8、高度的期许 设定目标包含的项目：业绩（平均产能、件数、实动率）、收入、继续率、训练目标、团队活动、个人发展 设定目标应考虑的因素： 季节 经济环境 培训计划 晋升考核（新人转正、晋升、主管考核） 竞赛奖励计划 活动计划 目标管理的具体做法：1、业绩报表2、效率分析3、业务会报4、职场布置（排行榜）5、个别辅导6、及时的表扬与鼓励 目标管理应注意事项： 1、目标管理是循环不断的过程 主管的目标不等于部属的目标，所有组员的目标加起来才是团队目标； 避免太容易、太难、不合效益的目标 必要时可公布全体部属的目标（给组员竞赛感） 以阶段目标运作来追踪检讨（周总结会、月底KPI分析会） 为什么不敢与组员设定目标： 怕部属反对 怕目标未达成会出窘 怕订定高目标会被人笑或引起挑战 怕