娃哈哈的联销体政策.doc

联销体政策联销体政策据说是娃哈哈中国国情下最为成功销售模式 它的营销网络结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。 ? 其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。 ? 在与达能的纠纷进行到关键的时刻，经销商被作为一张牌打了出来。2007年4月10日，娃哈哈全国经销商代表、全体职工发表声明。经销商在声明中称：“没有娃哈哈，没有宗庆后，就没有我们经销商的今天。现在我们比任何时候都渴望跟着宗总和他的娃哈哈团队继续奋斗。我们想对宗总说：任何时候，我们都愿意跟着您和您的团队重新创业。哪怕是你们‘自立门户’，重新打造品牌，我们也愿意跟着你们再搏一次!” 　　虽然不免有煽动情绪的嫌疑，但这无疑显现了宗庆后在娃哈哈内部独一无二的影响力。当许许多多制造企业还在为自己的产品通路、管理经销商、串货头疼不已的时候，娃哈哈却能够保持“最后一公里”的通畅，实现着自己在快速消费品领域的“速度”目标。而经销商所表现出来的罕见的步调一致，也让人不由地联想到宗教式虔诚，一手创建了这个商业帝国的宗庆后，看起来更像是一个“商业教父”。 　　　　 最初，娃哈哈同样遭遇到“店大欺客”问题。从l992年开始，各地兴起了专业的批发市场，娃哈哈也转战进入批发市场，但是相应的问题随之出现，一方面是低价倾销，另一方面是一些大客户依仗自己的优势地位拖欠货款，l993年前后娃哈哈在流通环节被拖欠的货款就达到了1亿元，这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动。辗转全国各地，为清欠而费尽了口舌的宗庆后不得不下定决心建立一种新型的利益分配制度，以建立自己相对封闭的经销商网络。在1994年年初召开的全国经销商大会上，娃哈哈提出了一个“前无古人” 的保证金制度。营销网络的构建是总部一各省区分公司，特约一级批发商，特约二级批发商，二级批发商，三级批发商，零售终端。每年年底一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货。 ? 当时，台下的经销商都颇为讶异，他们说：娃哈哈凭什么这样做?宗庆后说：凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚;二是保证金有利息，比存银行划算;三是生意长久，需要信用。“他们跟着我干之后，没有风险又有钱赚，我还每年给他们开会灌输新的理念，跟他们说的目标后来也都实现了，他们就越来越信服，这个网络自然而然就建立起来了。” ? 目前市场上其他饮料企业主要都是依靠批发市场走终端，而“联销体”更为高效，通过有效的区域划分和物流中转，仅仅靠两千多人的一级经销商（即娃哈哈通称的“批发商”）队伍，娃哈哈产品就在全国范围铺开了。如果说一级经销商带来的是高效的中转和分销，二级、三级经销商则直接带来了娃哈哈产品在各地市场上的强势地位。 　　 “‘二批’是最厉害的，因为‘二批’直接关系到产品是否能铺向市场。”娃哈哈一位销售人员表示，占领市场最重要的是“二批”和“三批”，因为他们决定了什么东西能跟消费者见面，如果这群人要断你的货，保证那个区域里你的东西一件都看不到，更别说卖了。 　　 “可口可乐一直没有攻下东北市场，原因何在？”娃哈哈的经销商介绍，当年可口可乐进攻辽宁市场的时候，采取的是“摆摊赠货”策略，“只要你这个商店把我的产品摆上一个月，这批产品就归你了，我一分钱不要，这种便宜事儿自然让很多商家都进了货。” 　　 娃哈哈的‘二批’发现以后，直接把这些商家的娃哈哈产品断货了，由于娃哈哈产品的利润高而且稳定，那些商家权衡之下，还是选择了娃哈哈。而宗庆后的厉害之处在于完全控制一级经销商的同时，还能直接掌握二、三级经销商的反应，并及时对整个经销体系做出调整，包括撤换不合格的一级经销商等等，这样一来，联销体就不仅仅是高效了，而是致命的。 ? 　　这是生产商和经销商之间的一种新型的契约关系，娃哈哈一家企业在市场上的单打独斗就变成了成千上万家企业合力与对手进行竞争。经销商的积极性被激发出来，娃哈哈自身的资产结构也变得更合理，流动性更强。宗庆后说：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感”。 　　 吴晓波分