万科- POM管理与NMO培训-培训总结报告- 83ppt.ppt

培训总结与汇报;汇报提纲;万科房地产运作模式 ;1、房地产行业的基本特点 1.1 行业性质介于金融业与实业之间 资金及智力密集型——具备金融业特征 有实体产品——具备实业特征 开发角度——有形房地产 投资角度——无形房地产;1.2运作过程需要有时是必须依靠整合外部资源进行 仅依靠外部资源，可以运作房地产 专业化房地产公司需要专业的内部资源 是开放的企业，外向型的企业 我们的课题——外部资源有什么？内部资源有什么？专业力量在那里？;1.3易入门难精通，行业内优秀的企业并不多见;1.4关于行业未来发展方向的一种判断 工业化程序提高，装配化、模数化、最终导致行业模式的革命 追求房子根本性能的改善 环保、健康是行业的长久主题 客户资源的挖掘导致房地产向深层的发展 行业间合作是房地产发展的新动力;2、房地产企业运作 表观运作： 手续——设计制造——推广销售——物业管理 深层运作： 项目策划过程——who?where?what?······核心：土地 项目开发过程——核心：产品创新能力 企业发展过程——核心：品牌与客户关系管理;3、房地产企业应具备的核心能力 获取土地——拿地的节奏——什么时候拿地？什么时候有钱？ 策划能力 产品创新 品牌传播 客户关系 ;4、万科房地产运作流程;5、房地产企业架框 5.1依据业务流程——注重工作的完成——初期 5.2项目经理部——适应多项目操作——决策与操作分开 执行与监督、支援分开 职责明确但协调作用难以发挥，与公司业务部门之间难以协调。;5.3依据工作目标时行架框设置 审算改变为成本管理部是一个开始 明确的职责 最大限度的减少配套环节 以拿地，策划，建造，品牌及客户管理为职责的职能 部门 以成本，计划，信息，品牌及客户管理为职责的职能部门。 专业委员会——专业的事情由专业的人来做。 出现一个部门由多种专业人员合作的情况;计划管理 实施计划管理的原因——运作周期长，影响因素多，多项目操作。 核心计划是利润计划。 计划具备可实施性，关联性。 设置专门的部门进行计划管理——计划的严肃性。;成本管理 核心是成本目标 是管理过程而不是简单的控制过程 涉及到房地产业务的各个方面 目的是达到目标，而不是成本最低。;信息管理 进行全国性开发的根本保障。 互联网——提供平台 核心 是对信息的处理能力;创新管理 是万科前期成功的主要原因 应有专门的组织、制度;品牌及客户关系管理 核心——品牌的识别 目前——传播方式——依靠产品、领导人 客户关系的核心——沟通。;品牌整合之路;找一个合作伙伴——5月21日 GREY&华南国际市场研究公司 调研 制定品牌战略 制定品牌统一形象标识——2001年12月31日 制定品牌管理体系 制定传播策略 整合营销传播;万科风险控制与职业经理发展;一、上市公司治理结构 ——谁能控制资本市场是发展的根本 1、公司治理涵义 1）是现代企业制度中最重要的组织架构。 2）狭义——公司股东、董事及经理之间的关系。 3）广义——与利益者（员工、客户、供应商、债权人和社会公众等） 之间 的关系，法律关系等。 2、全球化 3、OECD公司治理原则;二、万科五年发展战略 1、中国房地产业空间广阔 1）宏观经济增长——全国GDP5年增长38.9% 2）城市化进程——国家城市化，住宅产业化 3）政府政策——福利分房、金融支持（按揭）、规范市场、资本市场开放 4）住宅市场持续向好，需求大——城市化，人均居住，5年的城市需求 5）写字楼复苏——资本市场压力，净资产收益处于中游，1130个上市企业中493位。 6）万科处于增长大势中，快速发展才能领跑。;万科——领导地位——实力、影响力——非规模;2、集团5年发展目标 销售收入 150—180亿元 净利润 15亿元 销售面积 400—450万 土地动态储备 1000万平方米 净资产收益率 15% 市值 150—200亿元 市场份额 大城市5—8%，发展10中心城市 行业地位 领导者;3、实现目标的途径 1）市场策略 2）城市策略 A、环渤海湾：北、