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梁昭贤　不限品牌绿色回收 　　(整理/许芳芳) 　　 　　“要成为‘全球创造’的代名词还很遥远,格兰仕已做好再做50年苦行僧的心理准备。”梁昭贤说,“从来没有救世主,中国未来产业结构的优化和调整,国家综合实力的提高,一定要靠我们本土企业来实现,这就是民族企业对国家最大的责任和贡献。” 　　 　　十几年如一日的寸头,喜好乒乓球、游泳、拳击,被称为“贤哥”的格兰仕新帅梁昭贤总让人联想到运动员。尽管如此,巡视自己的厂房对他仍是一件头疼事:格兰仕的微波炉基地占地百万平方米,走一遍要一个小时,而比广州新白云机场还要大的空调基地占地200余万平方米,厂区周长近10公里,对马拉松运动员倒颇适合。 　　更大的体力消耗还在后头,要在残酷的中国家电市场生存下来,还要将父亲创立的格兰仕从微波炉世界冠军带领到空调世界冠军,这才是真正考验梁昭贤耐力的马拉松赛。 　　 　　寻找“中国制造”位置 　　 　　在父亲梁庆德时代,格兰仕更多提倡的是硬拼;而在香港学习过MBA课程的梁昭贤上任之后,思考得更多的是战略。上任后,他提出“伟大在于创造”的口号,并把“创新”上升为公司文化精神的核心。 　　1997年,格兰仕的年销售收入不过11亿元,梁昭贤却把一年的利润大部分投入了格兰仕位于美国的研究中心的建设。3年后,格兰仕美国研究中心研制出“黑金刚”系列微波炉。据介绍,2000―2004年,格兰仕的研发投入超过10亿元,开发出了数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权的专利产品。更重要的是,梁昭贤不惜砸下几十亿重金,经过多年摸索,终于掌握了微波炉核心零件――磁控管的核心技术。由于掌握了核心元件,2004年格兰仕成本继续下降。 　　 　　“格兰仕的持续壮大与企业自主研发能力的不断提升是成正比的。”梁昭贤说。在格兰仕的办公大楼里,梁昭贤的办公室在三楼,而技术中心在六楼,梁昭贤常常会突然出现在技术中心,和员工聊天,询问工作进展,甚至了解员工近来的生活情况。 　　实际上,梁昭贤一直思考并试图找到答案的一个问题是,格兰仕的路接下来如何走,也可以说,是“中国制造”之路接下来如何走。 　　格兰仕的成功,很大程度可以归结为成本优势。中国劳动力低廉,通过比机器生产更为高效的“人机结合”,也就是人工和机器生产配合的模式,足以把成本降低到令人吃惊的地步。但随着跨国企业将工厂转移到中国,国内企业的成本优势开始失效。很显然,在中国设厂的LG微波炉现在可以做到与格兰仕一样低价。 　　为此,从2004年开始,格兰仕采取了更为严格的生产成本控制措施,但即使可以将成本一压再压,近年来格兰仕大规模的海外扩张已经到了危险的倾销边缘。1999年,阿根廷的微波炉厂商联合起来对格兰仕提出反倾销调查,微波炉的进口税率被提高到200%;此后,在欧盟及美国市场严格的反垄断调查中,格兰仕也是如履薄冰。 　　面对此种状况,梁昭贤坦承,格兰仕现在有双重困惑。第一个是走出去的困惑。在海外市场,中国制造不仅遭遇反倾销、人民币升值、专利保护和贸易壁垒的压力,创造自有品牌更面临着营销、推广、法律、风俗文化等一系列的风险和不确定因素,贴牌还是创牌,对于格兰仕是一个两难的选择。 　　另一个是引进来的困惑。“全球化与本土化中我们怎样确立自己的位置?”梁昭贤说,“中国制造”目前面临着三大危险:市场拉美化,只有增长没有发展;技术模仿化,只有引进没有创新;品牌边缘化,西方标准已经成为“理想化”的主流标准,而民族的、中国的标准处于弱化的地位。 　　梁昭贤认为,中国企业作为“全球制造中心”,要发展得更稳健,中国家电要实现“世界名牌”之梦,单有制造力是远远不够的,根本的解决之道是“全球制造”、“全球营销”、“全球研发”并举。 　　在这样的想法之下,梁昭贤开始布局。2004年几乎是梁昭贤最为繁忙的一年:频频出差,考察市场,访问专家,到日本、韩国学习。这一年,格兰仕集团大象变身,组建了6大公司、4大中心和14个部门、科室,以真正向“世界级企业、集团化管理”迈进,并面向全球发布了一号“招贤令”,招聘600位销售精英,组建自己的销售队伍…… 　　“要成为‘全球创造’的代名词还很遥远,格兰仕已做好再做50年苦行僧的心理准备。”梁昭贤说,“从来没有救世主,中国未来产业结构的优化和调整,国家综合实力的提高,一定要靠我们本土企业来实现,这就是民族企业对国家最大的责任和贡献。” 　　 　　不限品牌绿色回收 　　 　　一般家庭都有一些废旧生活电器或勉强运转或废置不用,对消费者来说,这些东西可能只是鸡肋,食之无味,弃之可惜,但实际上,它们更大的麻烦却在于给家庭和社会所带来的资源浪费和安全隐患:废旧家电中含有可再利用资源和部分有毒物体,如果处理不当,会造成环境污染;而勉强使用则既过度耗电又存在严重的安全