2014高德拉特目标.docVIP

《目标》读后感 《目标》是美籍的以色列物理学家及企管顾问Dr.Goldratt所著，而且畅销世界各国的企管小说。读完Dr.Goldratt的《目标》一书，确实受益匪浅。面对书中描述的那些似曾相识的管理问题和通过限制理论来解决问题的方法，引发我极大的共鸣，特写下了此片读后感，简述一下个人对本书以及TOC的理解。 高德拉特用小说笔法，将辩证唯物主义中联系、整体与局部、主次要矛盾、否定之否定等哲学展示在读者面前，简单易懂的解释了他独创的一系列企业管理原则。书里讲述了罗哥面对关闭工厂的压力，在可支配的三个月时间里，通过物理学家钟纳的一系列发问启示，不断的挖掘工厂存在的问题，深究解决方案，进而实现工厂扭亏为盈；以及期间其家庭婚姻发生的一系列故事。 高德拉特创造性的提出了限制理论：他将阻碍企业或组织在短时间内得到更显著整体效益的少数因素（人或事物）称为限制或核心问题。而有效管理限制的方法与解决方案称为限制理论或约束理论（Theory of Constraints）。 在《目标》里，有TOC理论的精髓思想：聚焦思维。结合自己读后的感悟，总结了以下三点体会： 一、聚焦目标——改变不等于改善，除非是有助于目标达成的改变 书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。对于我们日常的工作也是如此。否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。 二、聚焦现状——理清现状，识别系统限制 这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。在生产系统内部，限制可能来自于一个工序；在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部门或一个中心；在整个价值链中，限制可能来自于企业外部的市场。因此聚焦思维的第一步骤，聚焦于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。” 正如高德拉特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。”看清现实意味着看清了核心问题。 三、聚焦系统限制——改善并持续改善 TOC相信任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题（也称为矛盾或冲突）。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心问题的。在聚焦五步骤里的第二步至第四步（挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈）强调了改善的目标是围绕已经识别的核心问题。 在这里，比较难做到的是聚焦思维的第五步，强调了改善的另一层境界是持续改善。我的理解是，对组织来说，问题永远只解决了一半，除非持续改善。解决了一个问题容易，难的是有始终可以解决问题的心态，即持续改善的心态。当企业萌生改变的愿望或渴望时，正如书中所说，“主要都是在三个条件都满足的时候才会放手去实施。首先，有真正的压力必须改善。第二个条件是他们很明确地看到，在现有思维模式中是找不到解的决方案，也就是说，所有其他办法他们已经都试过了。第三个条件是有一股力量推动他们踏出第一步。这种东西可能是一本工具书，也可能是一个课程，或者是一个顾问”。但是当燃眉之急的问题解决之后，当初救火的痛或被火烧的痛会渐渐忘掉，这也是人性的弱点——惰性，而企业的管理离不开人，自然组织中也会存在惰性。等到新的问题又迫在眉睫，又再意识到改善的迫切性。如此，改善总是陷于被动的、救火式的恶性循环。 因此，在书中就这点列出了警告:“如果步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一、千万不要让惰性引发了系统的制约因素。”如果企业具备了持续改善的心态，也就培养出了持续优化的内力。 目前在我公司建设和维护工作中存在一些比较复杂的问题，经常带来困扰，通过《目标》学习，我想：1．看似复杂的问题，解决办法往往很简单。认真对现实存在的现象进行深入思考研究，找到关键、核心的“瓶颈”问题，解决起来就会很简单。在现实生活中中，我们其实也可以把移动公司视作有生命的有机体，在它的诞生、成长、壮大或衰落的过程中，企业每天都面对无数的问题，包括经常性的、突发的、内部的、外来的，令许多企业管理人员废