北大纵横-XXX组织诊断案例.ppt

组织诊断报告 导 读 组织诊断的目的、范围和方法 导 读 战略规划：一度缺乏 问卷调查显示：只有55.2%的员工了解公司战略，说明公司战略是不够明确的 目标计划体系：不完整，公司总目标分解不够科学 业务计划：不规范 78.6%的员工认为所在部门制定工作计划，说明各部门的计划意识还是可以的，只是需要在其质量上进一步提高，从而真正发挥出计划的作用 组织结构：太简化，难以满足公司新的战略发展需要 总经理管理幅度：过宽 集权与分权：从整个公司来看，目前是一定程度上的集权模式 授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制约了部门效率的发挥 部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象 指挥系统：存在多头指挥现象 A员工成熟度：参差不齐 因而，A领导方式应当是命令型、说服型、参与型和授权型多种形式并举 激励措施：力度不够 沟通：效果有待提高 管理制度：不够完善、合理，内容陈旧 管理制度的执行：不够严格 公司凝聚力：很强 圈子文化：不明显，但存在 公司观念、员工意识不太适合市场竞争的需要 员工创新意识不够强，创新能力不够高 导 读 完善战略规划与经营计划管理 完善组织设计 明确管理原则 完善管理制度 ALLPKU——XXX组织诊断报告 北大纵横管理咨询公司 200XX年8月12日 ★秘密 总论 组织诊断 改进建议 问卷调查法 员工访谈法 资料分析法 经验判断法 头脑风暴法 帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施； 计划 组织 领导 控制 文化 目的 范围 方法 总论 组织诊断 改进建议 97年以后，北京市房地产市场进入持续高涨期。许多开发公司在此期间发展壮大，实力迅速攀升。 98年，A广场竣工后，由于公司缺乏战略规划，公司业务就此停止，近三年的时间内没有开发新的项目，错失了一次公司发展的良好机遇。 公司组织结构被迫缩减，进行项目开发的专业技术和管理人员流失。项目综合开发的经验没有得到进一步的积累，职能管理和项目管理没有理顺，面对需要快速发展和管理滞后的矛盾，在人才结构、组织结构和管理模式上呈现明显不适应。 历史背景： A在当时的情况： 导致的结果： 员工对公司战略了解程度不高，导致员工没有总目标，在工作中很难形成合力。 公司战略发展目标 人力资源部 发展目标 开发经营部 发展目标 。。。。。。部 发展目标 岗位 目标 岗位 目标 …… 逐级进行目标分解，科学系统地落实目标实现所要完成的工作，由各部门承担相应的目标责任，作为部门和岗位考核的重要指标。 逐级向上负责报告工作，完成下达的分目标任务，以分目标的完成保证各级目标的实现。 公司没有明确的月度和季度工作计划，工作缺乏严密的计划管理 公司缺乏系统科学的目标管理 工作更多的是要靠领导进行安排和推动，难以发挥员工的创造性和主观能动性； 事前对员工没有目标指导，事后对员工的考核没依据，没有具体的指标和内容，凭感觉和观察。 支出提前预计不够，大多具有临时性 各部门 日常收支计划 有关部门 项目质量计划 指导性不够 计划财务部 资金计划 无成文资料 工程二部 施工计划 细致程度还需进一步提高，及时跟踪调整 开发经营部 项目开发流程整体计划 不经常 各部门 月度工作计划 不详细 总经办 年度经营计划 工程一部 材料供应计划 存在的问题 负责部门 副总经理 副总经理 总经理 副总经理 工程管理一部 计划财务部 人力资源部 总经理办公室 开发经营部 工程管理二部 海运仓项目 单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。 由于没有哪一个部门对项目负总责，所以综合协调的事务往往会上升到高层，于是总经理常常陷于事务之中，难以脱身 总经理 副总经理 工程管理一部 计划财务部 人力资源部 总经理办公室 开发经营部 工程管理二部 A目前的现状是，副总经理分管计划财务部，其余五个部门由总经理直接管理。由于总经理管理幅度过宽，时间和精力往往不够用。 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 授权问题是部门效率发挥 的关键制约因素 怎样授权—— 技巧和能力的问题 授权要明确任务的职责范围、任务关键点；选择合适人选，明确开展工作的责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过程监督与控制，注意信息的反馈，明确对经理人员的监督和制约手段。 是否愿意授权— 态度和观念的问题 授权问题不是“能不能”而是“愿不愿”的问题，缺乏授权：员工没有积极性和主动性、成长缓慢不能承担责任