基于战略的企业文化管理.docVIP

基于战略的企业文化管理 前言 一拖（洛阳）福莱格车身有限公司始建于1956年，2006年2月在原中国一拖集团有限公司冲压厂的基础上改制成为有限责任公司。福莱格公司致力于汽车、农业机械（履拖、大中小轮拖、收获机等）和工程机械的覆盖件、结构件、驾驶室等产品的制造、销售以及通用机械产品的冲压、焊接、涂装和机械加工。 公司成立以来，明晰了“造中国第一的农装覆盖件、创国内车身制造知名品牌”的发展愿景，并大力实施企业文化建设，取得显著成效，2011年预计实现营业收入6.8亿元。 实施背景 福莱格公司从最初建成投产至今，已有50余年的历史。50年来，伴随着企业的成长和各个时期的战略重点，大致经历了五个阶段： 第一阶段：从1959年到1981年，在计划经济下国家统购统销的形势下，由于当时刚刚建厂，又是国家“一五”期间156个建设项目之一，所以，职工干劲大、热情高，“劳动不计报酬,工作不讲条件,党指向哪里就奔向哪里，大搞技术革新与技术革命”、“在党的领导下，上天有路，入地有门”等思想深入人心，形成了老一代冲压人艰苦奋斗、无畏拼搏的精神境界。 第二阶段：1981-1992年，伴随着全国农村联产承包责任制开始，一拖集团公司也开始尝试走向市场，但由于履拖生产任务不足，当时提出“找米下锅”的口号，成立了经营科，开始初步探索经营之路，变单一产品大批量生产为多品种小批量生产。在成本控制上，提倡“铁公鸡”精神。这一阶段，随着企业生产经营形势的低落，职工思想出现多元化。 第三阶段：1992年-2006年，随着国家农机形势的好转，公司产品锐增，这对于已经经历三十多个寒暑的磨砺、为20多个分厂提供服务，生产各种覆盖件达3500多个品种，每年吞吐钢材近3万吨的冲压厂来讲，生产面积吃紧、设备严重老化，钢材、动能消耗增大，生产负荷急剧加重，尽管将弦“绷”得很紧，仍难杜绝捉襟见肘，“按住葫芦瓢上来”的现象。经过1500多名职工的讨论，表达职工共同意志的“冲不溃、压不垮”精神，终于在冲压人的心目中站起来了，成为激励老一代冲压人拼搏奉献的精神支柱。即便是在2000年前后，企业经营面临困境之时，冲压人依然靠坚韧不拔的毅力一步步走出低谷。 第四阶段：2006年以来，企业顺利完成了公司制改造，真正成为一个“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的法人实体和市场主体。改制，可以看做是企业文化建设的分水岭，以《企业文化宣言》发布为里程碑，公司企业文化建设进入到一个系统、全面、对企业发展战略全面支撑的阶段。2006年12月，公司发布《企业文化宣言》，它伴随着公司改制工作的酝酿和推进，历经3年，12易其稿，系统阐述了公司使命和发展愿景，建立了以核心价值观、经营性价值理念、管理性价值理念和体制性价值理念为框架的理念体系，明确了“以品质为核心、以创新为动力、以精细为基础”的企业文化建设方向，吸取“冲不溃、压不垮”精神中的优秀元素，重新塑造了“坚韧、敏锐、协同、领先”的“旗帜”精神。 第五阶段：随着十一五战略目标的逐步达成，在“十二五”开局之年，公司确立了新的战略定位，根据这一战略定位，及时修订了公司发展愿景为“造中国第一的农装覆盖件，创国内车身制造知名品牌”；公司使命为“将用户对产品品质的美好愿望变为现实，在推动用户成功的同时实现自身的持续发展，为中国农业装备和汽车事业增光添彩。” 从以上五个发展阶段看，前三个阶段企业文化是原发的、无形的、不系统的；后两个阶段逐步从无形到有形、从不自觉到自觉，并形成了具有福莱格公司特色的企业文化体系。文化管理是一种高级的管理境界，是建立起企业内的共同价值体系、形成符合企业战略需要的协同状态的管理工具。企业文化不能脱离开企业的战略而独立存在，企业的愿景、使命是与企业的产生同时存在的，而并非建设出来的。没有清晰战略的企业文化建设也必然没有方向，即使列出所谓企业精神、价值观也可能是缘木求鱼，走错了路；或者就是为文化而文化，缺少企业文化建设的源动力与航标灯。从另一个层面看，即便有了系统的企业文化理念，也仅能表明企业成员认为应该怎么做，但并不表明如何做。所以，《企业文化宣言》是一种理想，而企业文化管理是一种现实。正是基于此，通过实施企业文化管理将公司的战略明确化、清晰化、有形化，使企业文化管理规范化、系统化，是十分必要而迫切的。 内涵和主要做法 企业文化管理的系统性，决定了对战略的全面支撑作用，有利于战略的明确化、清晰化、有形化，从而推动企业健康快速发展。企业文化管理的系统性体现在五力模型上，即从领导力、制度力、传播力、推动力、行动力五个维度对企业文化实施全方位立体交叉式管理，促进了企业文化管理的规范化和有序化。企业文化管理的成果体现在企业文化考评体