1采购与供应链案例方1、259幅.ppt

　80/20分析法： 决策和分析：收集80%的数据，在最初有效的20%的时间内，作出80%的相关分析。 库存管理: 大约80%的存货仅仅占据所有销售额的20%。 管理: 任何工程的80%的价值源自20%的行为。 协商: 问题的20%或更少将包含争议部分的80%的价值；在最后20%的有效时间内将会出现80%的让步。 D/P 付款交单 DOCUMENT AGAINST PAYMENT D/P:一般是出货后将提单等单据送银行,进口商付了货款后银行将提单等单据交进口商清关提货.因为提单是有价单据，通俗地说即一手交钱，一手交货。 对出口商来说有一定风险。如果货到进口国后，进口方资金出现问题货或市场发生变化，进口方可能会不到银行赎单，对出口方来说，如何处理货物就是一个非常棘手的问题。所以，在D/P付款条件下，要争取30%左右的电汇（T/T）预付款。这样有相对的保障。 D/P 付款交单 为托收的一种，即出口商将货物发出后取得的所有单据（包括B/L INVOICE P/L .. 交至银行，进口方去本土银行付款后即可取得单据，即取得货权。当然是对买方有利，货物已经发出，或者已经到港，单据就在银行，此时想耍赖都还可以。 D/A 承兑交单 同上所述，此时单据已在买方银行，只要买方去承兑（30、60、90天后付款）银行即可交单，这样对出口方风险会更大。 T/T 电汇 合同订立时 在合同规定时间内给卖方电汇一定款额（有可能是押金或者30% advance 。当然没有一个进口商愿意在货物没发出前就将所有货款电汇至对方帐户（除非相当信任，或者资金雄厚）。如果是后付款，那对出口商的风险可想而知。 L/C 信用证 是当今最为流行的一种付款方式，以银行做为中间人，出口方交单至银行，进口方将货款交到银行，银行将左手的单据和右手的货款交换后即完成贸易过程。 9.1 案例概要和公司背景. 9.2 公司采购流程. 9.3 问题与挑战. 挑战1:中央采购执行不力. 挑战2:供应商管理. 挑战3:仓库管理. 挑战4:产品库存管理. 挑战5:运输. 案例2 PX集团公司集中采购管理 9.1 案例概要和公司背景. .本案例是一家国内领先的建筑装饰工程公司的物流运作的真实情况.介绍了建材行业物流管理模式,探讨了该企业在推行集中采购政策的过程及带来的问题和挑战. .PX是一家大型建材装饰工程公司.与EAST和OCEAN形成三足鼎立的局面,经历了广告战,品牌战,价格战,服务战. 组织架构图 物流副总裁 财务中心 人力资源 工程管理 公装公司 生产基地 北京公司 运营管理 特许加盟 商贸公司 采购部 销售部 物流配送 加盟公司 直营公司 市场分布： 国内市场20家直营公司,20家加盟公司。直营公司以大中城市和经济发达城市为主：加盟公司以中小城市为主，而且分布在直营公司的周围。 9.2 该公司采购流程 主材采购: “地方分治”采购 -包括:卫生洁具,瓷砖,五金,门窗,灯具.主要由分公司向当地供应商采购.北京分公司,一共有100多家供应商,采购额度达到5000万元. -主要竞争对手的情况: OCEAN采购量与px公司接近,但主要靠产品来拉动装修业务;而px公司采取的是,以装修来带动产品销售.east公司则定位在高端产品. -PX公司在采购上,定位不清楚,采购人员不知道是定位在高端还是低端产品.对客户需求不很了解. 基础材料采购: “中央集中”采购 -包括板材,油漆,电线,腻子,白乳胶等建筑装饰材料.公司有30家供应商,分布在东北,山东,广东,河北,北京等地. -总部负责统一采购,管理,向各分公司统一发货.以期达到降低成本,防止假冒等情况发生.而且统一使用”PX”工. 9.3 问题和挑战 挑战1:公司推行的集中采购基础材料的工作执行情况不理想.主要原因如下: -公司基础材料集中采购时未能结合分公司当地的市场需求.以北京的材料供应全国市场,供应的材料未必是当地所需要的. -对于加盟公司和直营公司的运费上不统一.导致加盟公司对中央采购的抵制情绪猛涨. -定单处理系统落后 电话,传真 ,导致定单处理时间过长. 挑战2:供应商管理存在问题: -供应商的积极性没能得到重视.公司一味要求供应商降低价格.而忽视了供应商的营销能力和促销计划. -不了解真实的需求信息.客户的需求信息由销售人员转告采购部门,信息往往不准确. -无条件退货,严重影响供应商的积极性. -公司缺乏一个统一的系统来处理有争议的帐单:往往延迟给供应商结帐.导致公司信誉受损