广州XX事业部绩效考核现状分析(PPT 36页).ppt

Great-powerbatteryAwinnerfindssolutionAlosermakesexcuses广州鹏辉事业部绩效考核现状分析1、现有绩效考核突出强调了对员工整体表现的评估；2、考核周期过长，激励效果不佳；3、考核评估人对被评估人了解不够的情况进行评分，公平感不足；4、考核评估标准不够明确；5、考核缺乏系统性，无后期绩效管理；精品资料网（）改善项目选择人数占总人数比例1、重新确定考核标准，让人人头上有明确的考核量化指标1280%2、考核应尽量用数字量化，如完成率100％960%3、考核周期应该每月考核或者每季度考核853%4、考核结果应反馈并希望上司与自己面谈1173%5、评估人应该主要由直接上司进行评估，同时应尽量让发生工作关系的同事补充评估1280%6、考核结果应该排名并公布533%7、考核结果排名末位的应该淘汰，比如调岗或降级853%8、考核应该加大物质激励，对于考核结果优秀的人员应加重奖金奖励1387%将个人工资中的绩效工资提出200元（绩效工资不足200元的由公司补足），公司再每人补助300元，两部分相加组成新的绩效奖金500元，每月根据重新确定的考核标准进行考核，依据考核结果，发放每月绩效奖金。如，李某当月考核结果为90分，则其当月绩效奖金为500元×90％＝450元，连续三个月排名末位将降职或降级或调岗。考核方式一：优势分析：1、人人都能得到激励劣势分析：1、容易造成只要过得去，拿回自己原来的工资就行2、除非奖金金额较大，否则对较高工资人员缺乏有效的激励3、如果，普通职员采用此种方式，公司增加较大成本同意此种考核方式的有6人，占40％；保留原有薪资不变，在此基础上，根据重新确定的群组进行考核，设立绩效奖金500元。每月根据重新确定的考核标准进行考核，并进行排名，排名第一的奖励500元，排名末位的扣罚绩效工资的20％，连续三个月排名末位将降职或降级或调岗。考核方式二：优势分析：1、只有做到足够好，才能拿到奖金，否则没有，容易形成竞争，人人争拿金牌2、奖罚分明3、激励大，公司成本容易控制劣势分析：1、避免形成皇帝轮流座的现象2、对于有些绩效好的人，无法适当激励同意此种考核方式的有8人，占53％；制造类常景强、曹志刚、孟庆文、陈炳圣、丁艳、童得花技术类董兴祥、薛建军、尹爱忠、李军支持类余辉、李刚、王成华、刘环敏、阙宗奇、赵国先、方向明部门负责人群组（15人）主管级群组（18人）制造类薛江丽技术类巴创业、徐永亮、候宪鲁、文涛、陈京才、曾小毛、刘余利、韩波、吴学君、张霞、尹多峰、黄晓欢、郭继民支持类王帆、崔燕、陈秀娟、周志伟广州鹏辉事业部绩效考核修改原则1、缩短考核周期，由半年度考核全年度评分改为月度或季度考核2、加大业绩评分的比例，加重直接上司评分的比例3、上司与下属协商确定考核指标4、由单纯考核完善为绩效管理，加强考核后期的面谈及激励精品资料网（）KPI指标设计原则结果导向体现部门核心竞争力；3.可量化；4.考核指标5个以内（含5个）；5.360度考核。考核方式类别考核部门考核方式KPI业绩指标品行指标制造类制片、装配、检测、包装、锂锰、镍镉部70%30%技术类技术部、研发部、工程部、品质部70%30%支持类HR、PMC、采购、市场部、财务部60%40%类别KPI业绩指标评估人品行评估人下属评同事评上司评制造类自评＋生产副总10%40%50%技术类自评＋生产副总10%40%50%支持类自评＋生产副总10%40%50%部门负责人绩效考核评估人制造部门KPI业绩指标举例：制片部主管KPI业绩指标举例：制造部主管品行指标精品资料网（）项目KPI业绩指标评估人（70％）品行评估人（30％）下属评同事评上司评比例70％10%40%50%得分75.6807060最后绩效分52.919.8部门负责人绩效考核评估样本被评估人：某车间主管合计100％6672.7制造部门KPI业绩指标装配部主管KPI业绩指标制造部门KPI业绩指标检测部主管KPI业绩指标制造部门KPI业绩指标包装部主管KPI业绩指标制造部门KPI业绩指标锂锰部主管KPI业绩指标精品资料网（）技术部门KPI业绩指标品质部主管KPI业绩指标技术部门KPI业绩指标品质部经理KPI业绩指标技术部门KPI业绩指标技术部主管KPI业绩指标技术部门KPI业绩指标工程部主管K