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【会计实操经验】目标利润导向企业预算管理

以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导

作用的集合体，也是模式运行的主体，它由预算管理委员会、预算

专职部门以及预算责任网络构成。

预算管理委员会

预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，是由企业的董

事长或总经理任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管，如主管

销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理等人

员组成。对以目标利润为导向的企业预算管理来说，预算管理委员

会是最高管理机构。

预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对目标利润进行预

测，审查、研究、协调各种预算事项。预算管理委员会主持召开的

预算会议，是各部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的

主要形式。预算管理委员会的主要职责包括以下几项：

1制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。

2组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预

测。

3审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。

4审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善

对策提出建议。

5在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以

必要的协调。

6将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。

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7接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究

的基础上提出改善的建议。

8根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。

预算专职部门

预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理事务，因预算管

理委员会的成员大部分是由企业内部各责任单位的主管兼任，预算

草案由各相关部门分别提供，获准付诸执行的预算方案是企业的一

个全面性生产经营计划，预算管理委员会在预算会议上所确定的预

算案也绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，这就需要在确定、

提交通过之前对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调

与综合平衡，因此必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编

制，并处理日常管理事务。同时，在预算执行过程中，可能还存在

一些潜在的提高经济效益的改善方法或者发生责任单位为了完成预

算目标有时采取一些短期行为的现象，而管理者可能不能及时得到

这些信息，这就决定了预算的执行控制、差异分析、业绩考评等环

节不能由责任单位或预算管理委员会来单独完成，以避免出现部门

满意但对企业整体来说不是最优的结果。因此，必须实行预算责任

单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们之间具有内在的互相

牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预

算机制的有效运作。

预算责任网络

预算责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权

责分明的原则来建立的，是预算的责任主体，由投资中心、利润中

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心、成本中心组成，臃肿的机构不但会增加管理成本，降低管理效

率，而且影响预算管理应有作用的发挥。确定责任中心是预算管理

的一项基础工作，责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单

位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的

权力，以便对该责任区域进行有效的控制。

在一个企业内，一个责任中心可大可小，它可以是一个销售部

门、一条专门的生产线、一座仓库、一台机床、一个车间、一个班

组、一个个人，也可以是分公司、事业部，甚至是整个企业。根据

不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种：成

本中心、利润中心和投资中心。

1.成本中心及其职责。

成本中心是成本发生单位，一般没有收入，或仅有无规律的少量

收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投

资，因此成本中心只需对成本负责，无需对利润情况和投资效果承

担责任。成本中心又可以分成两种：标准成本中心和费用中心。标

准成本中心必须是产品稳定而明确，并且熟悉单位产品所需投入的

责任中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、

工段、班组等。费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡

量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括一般行

政管理部门，如会计、人事、劳资、计划等;研究开发