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提高运营效率改善现金流

如何提高运营效率改善现金流

 1.管理绩效并进行有效激励

 采取以上这些措施后，并不能一劳永逸，取得运营效率的提高和现金流的改善，

因为这些措施能否得到有效执行还有赖于管理架构的支持。组织架构是否依据业

务流程的需要来设置？员工是否承担起相应的职责，得到有效的激励，热情洋溢

地投身于效率和现金流的改善当中去？

 奇怪的是，周期和库存如此重要，但是很多企业居然没有一个部门、一个人对

此绩效负责，也没有人去测量和管理周期和库存的绩效表现，顶多是财务部门每

月核算一个粗略的库存数据，然后就扔在那无人问津。

 当我们帮助一家企业建立起一个计划物控PMC部门后，这家企业的周期和库存

绩效得到了极大的改善。以前生产计划是生产部门做，物料需求计划是采购部门

做，生产、销售、采购几个部门经常扯皮，各自都从自己的部门利益出发来做决

策，出了问题就互相推卸责任，总经理不得不花费大量时间从中协调，忙得不可

开交。自从我们抽调相关部门人员成立一个新的PMC部门后，总经理得到了彻底

的解放，PMC部门成为公司交货绩效的第一责任人，负责管理从客户订单接收、

组织采购、生产直至交货的整个流程，协调产供销平衡，控制交货周期和库存，

并考核销售、生产和采购等部门的执行情况。公司的周期和库存指标被提炼出来，

并从PMC部门层层分解落实到销售、生产、采购等部门，比如周期被划分为合同

评审、设计周期、采购周期、生产周期等几个阶段，分别考核相关部门，杜绝了

扯皮推诿的现象。以前虽然也有部分考核，但由于绩效指标设计不合理，以及缺

乏相关数据统计使得考核形同虚设。比如以前库存指标考核财务、仓库和采购部

门，财务和仓库本身是无法控制库存高低的，顶多只是提供数据提醒一下，而采

购部门自己做物料需求计划本身可以控制库存，但采购部为了完成指标，尽可能

压低库存，导致的一个结果就是生产经常缺料，生产指责采购供货不及时，采购

则指责生产乱调计划。我们把生产计划和物料需求计划都整合到PMC部门后该问

题就迎刃而解了，采购部门的库存考核指标改为了交货及时率，缺料和库存问题

都得到了很好的控制。经过这些一系列的调整后，各个部门才真正承担起各自的

职责，朝着符合公司预期的目标努力。

 2.降低库存

 从运营的角度来看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。丰田把库存

称为“万恶之源”，库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、

维护、空间，并且极易造成物料过期，不可使用，导致巨大的浪费，更重要的是，

库存会成为问题的“缓冲剂”，当有大量库存存在时，很多问题如交货延迟、设

备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉，以为一切运作

井井有条，殊不知是库存掩盖了一些私下“救火”的行为，所以说库存不仅是现

金流的杀手，而且还是管理问题的杀手。

 在企业生产经营活动中，库存占到现金流的绝大部分，对于高科技企业，一般

占到50-70%，而对于普通企业，一般占到75-90%。库存高低可用库存周转率指

标来衡量，不同行业差异较大，根据对我国不同行业库存周转率的统计，IT电

子和家电行业平均为每年6次左右，装备制造2次左右，最快是日用品为19次

左右。与国外优秀企业相比差距巨大，戴尔公司库存周转率为50次，也就是说

库存期仅为7天，宝洁公司库存周转率为60次，库存期6天。戴尔当年就是依

靠比其竞争对手快5-8倍的库存周转速度赢得了巨大的成本优势，在2001年时

一举夺得全球市场占有率第一的位置。

 库存高低与周期长短有着完全一致的正相关关系，库存高意味着周期长，反之

亦然。所以库存高的原因与上述所说周期长的原因几乎一样，主要还是计划体系

和生产方式不当，此外还有质量缺陷、设计变更和订单变更处理不当造成库存升

高，这些都属于被动库存。还有一种例外就是企业主动增加的库存，称之为主动

库存，例如预计价格将要上涨为降低采购成本而做的战略储备。

 计划体系的原因在上一招中已有阐述，这里主要说说生产方式的影响。精益思

维强调建立连续无间断的流程，以使库存物资快速地流动，从而提高周转速度。

但在很多企业的实际生产流程中，流程是断断续续的，从材料入库、零部件加工、

组装、测试、包装入库到产品出货，每一个环节都有停顿，每个工序都有大量的

在制品，这种批量排队的生产方式拉长了生产周期也增加了库存，不能连续生产

的原因有：传统的按功能安排生产设施的布局、不同型号产品的生产切换时间、

质量和设备不稳定而多设定的缓冲库存，计划衔接不当造成缺料等待等等。绝大

多数企业在实施精益生产后都