KPI绩效管理制度.pdf

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一．目的：

1。1战略目的：通过绩效管理，传递、贯彻和落实公司的战略发展与经营目标，建立实用、高效的员工评价与激励机制。结合

公司的实际运行状况,制定本制度。以期提升员工、部门和公司的绩效。

1.2管理目的:通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化,客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资

调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据,并以此提升员工士气和员工满意度，增

进公司的凝聚力和向心力。

1.3开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足,反馈员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮

助、约束与激励下属,有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。

二．适用范围:

本制度适用于本公司所有试用期满的正式合同制员工，试用期员工考核不参考此制度。

三．职责：

3。1考评委：由厂务办公室与总经办组成.负责各职能部门、员工绩效考核评比资料的准备与收集,评比结果的汇总。评比工作

的小结,奖金的计算发放，评比资料的存档。

3。2各职能部门:负责各自部门、人员考核评比工作的具体实施,逐级考核评估,反馈面谈。

3。3公司领导：听取各部门整体绩效及员工绩效评比的工作汇报，审核评估结果。

四．原则：

绩效管理总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程模式，绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩

效辅导与监控、绩效考核评价、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。并基于公开、公平、公正、严格、正

向激励与双向沟通的原则。

4.1公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度.

4。2公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4。3公正性原则:考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人主观情绪因素的影响，尽

量做到“用数据说话，用事实说话”.

4。4严格性原则：考核不严格,就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考

核程序及方法.

4.5正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。

4。6双向沟通原则:绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟

通面谈，肯定其成绩和进步,指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。

五．名词定义：

5.1部门KPI—指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接

衡量方式,反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门

职能和公司重大决策等.

5。2岗位KPI-指员工个人关键绩效指标,即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和

工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般

绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责.

六．考核程序:

6。1绩效目标的制定：

6.1.1设置关键绩效考核指标的基本要求：

a、关注价值--引导工作的方向，关注真正的价值,日常事务性要求不列入;

b、重点突出——不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；

c、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；

d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；

e、可达到——目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制,不可超越可控范围；

f、可操作-—不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围;

g、可量化——考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话,实在无法或短期内难以量化的可定性考核。

6。1。2设定绩效目标要考虑以下因素:

6。1。2.1部门指标要涉及:企业的战略目标和年度计划;部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重点工作任务；达

成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标。

6。1。2。2岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标;岗位工作职责、工作内容与岗位规范;管理改进和工作能力；

工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划等.

6。1。3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定,形成《部门KPI