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苏文丽竞聘大纲-副本

一、工作思路01目录Content

中交四航院人力资源部副职竞聘-苏文丽

1一、工作思路

一、工作思路问题一机构臃肿、人员冗余，具体哪个部门肿、哪类岗位肿？(1)工作思路人效指标强管控，建立人工成本精算体系，开展部门人效检视，下沉成本压力(2)具体举措A：下沉一级：业绩考核+人工成本核算到最小管理单元(所、综合室等)B：细分一层：流向分析精细到岗位序列。(管理领导岗、综合管理岗、专业技术岗。。。)C：三线管控：测算部门人效卓越线、适配线、警戒线，形成成本管控台，划分部门人效类别，分类整改

一、工作思路(三线管控图示)(3)整改措施低于适配线：限期一个月内提出整改所、岗位目标值，逾期按超出比例，折算减编核算工资总额逼近警戒线，参考集团关停并转要求，人力资源部会同运管约谈，协同整改

部门明确、岗位明确后，具体谁冗余？

冗员盘点矩阵，框定冗员

指导部门按照商定的岗位淘汰率开展目标岗位人员盘点，例如：绩效贡献、用工成本九宫格。(冗员盘点矩阵，图示)

象限4为重点退出人群，采取：去、转、待、退措施

2、3为酌情分流人群，采取：留观、转、调措施问题二

如何规避高成本瘦身、休克式瘦身？

降成本：去、降、转、待、退，成本比较

防休克：推行灵活用工

A：成本决策可视化：去、降、转、待、退，成本平衡控制测算表作为决策参考。助推部门与员工形成协商方案

(成本可视化，图示)

去：离职、辞退，离职补偿金成本问题三

一、工作思路降：调岗、降级使用，调岗用工成本转：转劳务派遣，劳务派遣用工成本待：转待岗，待岗退养成本退：提前退出岗位，内部退养成本B：决策工具赋能：建立人才交流中心，提供策略工具培训、决策参考数据决策工具：学成本测算-成本平衡控制测算表。学风险防范--常见劳资纠纷案例辅助数据：清算合同到期情况、提供员工工作年限、薪酬等数据作为部门决策辅助参考、协调法务资源提供支持C：衔接部门协商结果，妥善收尾人事岗位承接，办理去、降、转法律规定手续、接收待、退员工安置工作

0102人效提升罗盘(图示)问题四：提升人效，除了瘦身，还有其他可能吗？

一、工作思路(二)人才保卫战问题一工资总额下行，人均下调一杆尺，如何解决承压、吃劲岗位挤出效应？(1)工作思路岗位价值评估、差异化调薪

一、工作思路(2)具体举措A：以岗位价值评估为依据，重塑岗位、薪酬价值体系开展岗位价值评估(立项中)，对岗位负荷、岗位责任、岗位能力要求等要素进行评估，背靠岗位价值坐标，更新、贯通公司职务职级、薪级薪档贯通管理体系B：差异化调薪策略：两个差异化，体现岗位差异、支持部门差异

差异化一：薪酬浮动ABCD线，根据年度工资总额、绩效考核结果等由A为人才保留线(如发生薪酬下调，目标人才下调不高于5%)B为低收入帮扶线，公司商定低收入人群收入范围，(如发生薪酬下调，低收入人群下调不高于C，标准另行测算)C为岗级平均浮动线，根据整体浮动比例微调确定。不同岗位层级不同差异化二：公司统一测算基准值，部门参考，允许一定范围内缩放比例，调控使用。部门方案需经过公司审定执行.D为绩效扣罚线，考核结果在D类的员工，执行绩效扣罚线，在C线的基础上乘以扣罚系数，扣罚系数不低于1.5。(过渡、衔接退出)

未来发展预期不明、工资收入降低，核心人才出走怎么办？

锁定、约定、保底、留心

A：以双123人才推荐名单为基础，组织部门开展核心人才校准，缩小包围圈，锁定目标人才群体。形成部门核心人才保留名册

B：签订三年人才服务协议，约定人才培养、薪酬保障等权益与违约责任

C：薪酬保底：在达到绩效结果为B及以上的基础上，目标人才薪酬执行A线

D：绩效辅导陪护：指定专人结对帮扶，关注人才思想动态，是否有特殊困难、思想波动或工作表现异常等，及时疏导、沟通问题二

一、工作思路(3)防控措施A：盘点核心人才离职风险，离职风险盘点表见图示，盘点锁定高风险人群。输出高风险人员岗位名册B：应对策略做好关键工作成果、过程文件备份。--直接主管跟进关键工作成果加快后备储备培养。--师带徒拆解工作职责，分析关键职责。--AB岗

一、工作思路(三)人心保留战问题一企业文化耗费组织资源，是否应该退居二线？思考新的内阁，新的形势，人心向背很大程度决定了公司发展走向。一手抓经济发展、一手抓价值观引领，两手都要抓、两手都要硬组织能力铁三角(图示)

企业文化和人力资源部没有关系吗？

价值观穿透的三个路径，哪个威力最大？

A宣传、报道、告知

B公司发文、流程规定、机制建设

C领导行为、言传身教

人力资源部从领导干部培养、员工思想教育角度，负有助推企业文化落地的重要职责。企业文化建设中，人力资源部对领导干部的培养教育，党委对领导干部的言行规范约束，是关系到企业文化能否准确落地的关键问题二

一、工作