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提高招聘绩效的措施

提高招聘绩效的措施

引导语：随着管理理论与管理技术的进步，岗位分析、人才测评、人岗匹配等工作越

来越向专业方向发展。下是店铺分给大家的提高招聘绩效的措施，欢迎阅读!

一、NTT的招聘案例：令人担忧的人才招聘绩效

NTT化学公司是一家跨国企业的中国的分公司，主要生产、销售化学制剂，随着生产

业务的扩大，准备在公司生产部设立一个人事经理，主要负责生产部与人力资源部的协调

工作，总经理希望通过外部招聘的方式寻找人才。公司在大众媒体上发布了招聘广告，岗

位：公司生产部人事经理，职责：负责生产部和人力资源部协调性工作。

在一周内的时间里，收到了600多封简历，人力资源部筛出60封有效简历，经筛选

后，留下6人。与生产部经理沟通后，进行了共同面试，经过筛选后认为可从两人中做选

择:李楚雷和王勇志。他们将所了解的两人资料对比如下：

李楚雷，男，企业管理学士学位，32岁，8年一般人事管理及生产经验，此前两份工

作表现良好。

王勇志，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，前曾在两个单

位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。

从上的资料可看出，两人条基本相当。但值得注意的是王勇志缺乏上一个公司

主管的评价。公司通知俩人一周后等待通知。在此期间，李楚雷静待佳音;而王勇志给人

力资源部经理多次打电话，一方面表示感谢，另一方面表示非常想得到这份工作。

生产部经理反复考虑后，与人力资源部经理商量，人事部经理说：“我们对王勇志的

面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在后的

工作中不会出现大的问题。”生产部经理说“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决

定。”于是，最后决定录用王勇志。

王勇志到公司工作了六个月，经观察：发现工作不如期望得那么好，指定的工作他经

常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，引起了管理层的抱怨，显然他对

此职位不适合，必须加处理。

然而，王勇志也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面

情况与实际情况并不一样，工作性质和面试时所描述的有所不同，也没有正规的工作说明

书，谈好的薪酬待遇又有所减少。

那么，到底是谁的问题呢?

二、三大困扰影响招聘绩效

招聘是企业人力资源的一个重要的组成部分，是全部人力资源管理流程的起点。招聘

的首要任务是解决企业人力资源短缺问题，为企业空缺的岗位寻找合适的人才，帮助企业

提升绩效。正如案例描述的那样，截至目前为止，招聘的有效性仍然很难得到快速提升。

德鲁克先生在管理经典《管理的实践》一书中曾经指出，企业在选拔管理者的时候，大约

有1/3个是准确的。半个多世纪过去了，最新的研究表明，这个数据用在今天的企业上依

然有效，企业招聘的有效性仍然困扰着许许多多的企业管理者和决策者。

企业招聘的基本法则应该是“人岗匹配”。企业所招聘的员工是“企业人”而非“自

然人”，没有好坏之分，只有匹配不匹配，适合不适合。岗位是企业发展经营的基本单

位，岗位的生产力直接决定企业的经营效益。因此在招聘的过程中，严格把握“人岗匹配”

的基本法则，找到与岗位最匹配的候选者，(即我们所招聘的人要有能够胜任该岗位的能

力，而且岗位所要求的能力素质我们所录用的人才又恰好具备)，真正做到人得其岗，岗

得其人，是衡量企业招聘工作成果与成效的重要指标。但纵观企业招聘管理的现状，我们

在“人岗匹配”上存在着种种难题与困惑，阻碍着我们有效开展人力资源招聘工作。

困扰之一：企业缺乏完整、规范、有效的岗位体系。

岗位是企业一切人力资源管理活动的“基点”，企业人力资源工作中重要任务是建立

一整套完整有效的企业【岗位体系】。【岗位体系】包含的不仅仅是一个企业依据组织架

构，设立什么样的岗位，而且还应包括岗位的具体工作内容、工作职责及岗位人员的能

力及素质要求。企业只有建立了规范、高效的岗位体系，才能是为企业需要什么样的人才

给出了明确的定义与要求。

但是令人遗憾的是，相当一部分企业还没有建立岗位体系，还没有对组织、岗位开展

过完整有效的梳理。大多数岗位是在发展过程中自然形成的，时过境迁，随着业务的发展

与变化，有的既缺乏完整的工作内容