名企基础设施应知应会工作培训手册.pptx

中建五局三公司

年“应知应会”工作;前 言

一、编写目的

为切实加强项目管理人员对市政工程施工技术、质量管理和控制措施的学习，严格执行施工技术及质量验收规范，坚持标准化施工，为建造优质工程，提升工程品质打下坚实基础。

二、适用范围

本手册适用于中建五局第三建设有限公司所有基础设施项目技术及质量管理。

本手册内容与现行规范、地方政府有关文件、局、公司相关制度及手册抵触时，以现行规范、地方政府有关文件、局、公司相关制度为准。

本手册内容具有强制性，解释权归三公司基础设施部所有。本手册为试行版，基础设施部将根据实行情况每年修订一次。三、手册内容

熟知：公司企业管理相关知识

应知：涵盖规范规定的强制性要求、局红线管理规定、公司技术质量手册和基础设施质量红线管理规定。

应会：涵盖道路各分项工程施工技术要点、注??事项等。;一、企业管理部分（熟知）

（一）公司组织架构

总部机关实际设立部门18个，办公室和党委办公室、人力资源部和干部人事部合署办公。

公司下设十个二级机构：中南分公司（驻地：湖南省长沙市雨花区）、天津分公司（驻地：天津市空港经济区）、重庆分公司（驻地：重庆市渝北区）、四川分公司（驻地：四川省成都市龙泉驿区）、西北分公

司（驻地：陕西省西安市高新区）、广东区域经理部（驻地：广东广州番禺区）六大区域分公司，市政分公司（驻地：湖南省长沙市雨花区）、安装分公司（驻地：湖南省长沙市雨花区）、钢结构公司（驻地：湖南省长

沙市雨花区）、中建科技湖南有限公司（驻地：湖南省宁乡市经济技术开发区）四大专业分公司，以及一个建筑设计研究院；下设武汉城市公司、兰州城市公司、贵州城市公司、齐鲁城市公司和河南区域经理部、新疆

区域经理部。;（二）公司机构管理

公司设“公司-二级机构-项目部”三级管控模式，在管辖范围较大的区域增设营销经理部/区域经理部/城市公司，实行分级授权和动态管理。

授权管理

营销经理部实行“统筹管理”，由区域分公司直管。

区域经理部实行“扁平化管理”，坚持线条管理，采取“双负责制”。即区域经理部在区域分公司统一管理下具体负责本区域线条管理工作。

城市公司实行“授权管理”。原则上除财务资金、人力资源、党群纪

检工作由区域分公司统筹管理外，其他线条参照公司对区域分公司的授

权进行管理；城市公司实行总经理负责制，即城市公司总经理在区域分公司/公司授权范围内负责本区域日常生产经营管理工作。

动态管理

结合两年内经营业绩，实行升、降格管理。营销经理部发展得好可以升格为区域经理部；区域经理部达到局四类及以上标准，经公司考核并同意可以升格为城市公司；城市公司规模达到局三类及以上公司标准，经公司考核并同意、报局批准可以升格为区域分公司。同时，区域分公司如发展速度慢、质量差，可以降格为城市公司；城市公司可以降格为区域经理部。

中建五局施工类单位的公司类别标准值;二类公司;区域分公司层面：年初结合公司下达指标、线条管理目标责任书，

与区域经理部、城市公司签订管理目标责任书，进一步细化考核指标；次年初，分公司对年度管理目标责任书完成情况进行评分。

4.对项目的考核

公司对项目每半年开展综合考评，分公司对项目每季度开展综合考评及成本分析。区域经理部和城市公司所辖项目的季度综合考评、成本分析由区域分公司牵头，区域经理部、城市公司参与，按公司相关要求统一进行，公司进行飞检和抽检。其他日常管理类考核，由区域经理部、城市公司自行落实。

（四）十三五规划

1.总体思路：“1157”

“1”：坚持“创新升级”一个中心任务，实现施工总承包向工程总承包升级，同时大力发展投资业务，形成总包+投资“两轮驱动”。

“1”：坚持“强区域、重线条”一条工作主线。

“5”：实施“转型升级”、“区域扩张”、“互联网+”、“人才强企”、“资源整合”五大战略。

“7”：提升“市场拓展”、“项目管理”、“创新创效”、“团队建设”、“财务管理”、“系统保障”、“价值引领”七大能力。

2.发展指标：“8359”

到2020年，实现合同额800亿元以上，营业收入350亿元以上，利

润总额9亿元以上。

3.对标目标：“533”;“5”：在国内，公司营业收入要达到中国企业前500强的标准；

“3”：在行业内，公司营业收入要达到湖南省建筑施工企业前三名的标准；

“3”：在系统内，公司综合实力要进入中建号码公司前三甲。4.管理主题

公司围绕“创新升级”中心任务，基本思路可概括为“一年一个工

作主题、两年一个跨越发展”。2016-2019年工作主题分别为“创新管理”、“协调发展”、“升级发展”、“品质提升”。

（五）“三重一大”决策体系

1.公司“三重一大”决策机构为党委会、董事会、总经理办公会。其中党委