第7章-项目范围管理.pptVIP

7.1范围规划范围规划：制定项目范围管理计划,记载如何确定、核实与控制项目范围、以及如何制定工作分解结构。范围规划：投入◆1.事业环境因素：组织文化、基础设施、工具、人力资源、人事方针，以及市场状况，所有这些都会影响项目范围的管理方式。◆2.组织过程资产：能够影响项目范围管理方式的正式和非正式的方针、程序、指导原则和历史信息。◆3.项目章程◆4.项目范围说明书◆5.项目管理计划范围规划：工具与技术◆1.专家判断：在制定项目范围管理计划时，可以利用专家就以往类似项目的范围管理方式做出判断。◆2.样板、表格、标准：包括:工作分解结构样板、范围管理计划样板与项目范围变更控制表格等。范围规划：产出1.项目范围管理计划：是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。《项目范围管理计划》的内容有：◆如何根据《项目初步范围说明书》编制《项目详细范围说明书》。◆如何根据《项目详细范围说明书》制作工作分解结构，并确定如何维持和批准该工作分解结构。◆如何正式核实与验收项目已完成可交付成果。◆如何控制《项目详细范围说明书》的变更请求。《项目范围管理计划》包含在《项目管理计划》之内，也可作为其中一项分计划。项目范围管理计划可以是正式或非正式的，极为详细或相当概括的，具体视项目的需要而定。7.2范围定义◆范围定义：制定详细的《项目范围说明书》，作为将来项目决策的依据。◆详细的项目范围说明书的编制状况关系到项目的成败。范围定义：工具与技术◆1.产品分析：项目班子进行产品分析时，可以加深对项目成果的用途、构造、功能、机理、性能、材料、使用和维护的理解。只有这样，才能弄清楚为了创造这个产品需要做哪些工作。产品分析的技术包括:产品分解、系统分析、价值分析和功能分析等。◆2.项目方案识别技术：最常用的是头脑风暴法、横向思维法、逆向思维法。◆3.专家判断：每一个应用领域都有能够提出详细项目范围说明书部分内容的专家。◆4.利害关系者分析：识别各种各样利害关系者的影响和利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。范围定义：产出◆1.项目范围说明书：详细地说明了项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书是所有项目利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标。◆2.变更的请求：对项目管理计划及其分计划变更的请求可以在范围定义过程中提出。◆3.项目范围管理计划（更新）：7.3制作工作分解结构◆工作分解结构：为实现项目目标并创造必要的可交付成果，由项目团队负责将大的项目交付成果与项目工作划分为较小的、更容易管理的组成部分之后而形成的一种层次结构。◆工作分解结构每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。处于工作分解结构最底层的计划工作，叫做“工作细目”（也称：工作包）。矩阵式图表（图7-3）◆结构：编码通常不超过4位数。◆名称：每个分解要素都应有独特名称。◆编号：每个分解要素都应有独一无二的阿拉伯数字编号。◆必要性：并不是所有的项目都必须制定WBS。7.3-4WBS究竟应该分解到什么程度？◆详细程度要与管理层次相一致，提供给高层人员使用的可粗略些，提供给基层人员执行的应详细些。◆最底层的每一个要素都应有一个团队成员或小组负责。◆最底层的每一个要素都是对范围、进度、成本和质量进行控制的最小工作单元。◆下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果所必需的，而且是充分的。◆WBS的每一个分支并不一定要分解到相同的层次。Acm公司赢得了一份海军合同，在海军的建议书征求中，有“设备须在水里测试”的字样。Acm公司为此在工厂建造了一个大型水池来执行测试。但不幸的是，美国海军关于“在水里”的解释是指“在大西洋测试”。7.4范围核实◆范围核实：利害关系者（委托人、顾客等）在项目阶段结束或整个项目结束时，审查项目范围以及相应的可交付成果，在其符合要求时，正式验收。◆范围核实与质量控制不同。范围核实主要关心的是项目班子的工作结果是否能得到认可；而质量控制主要关心的是工作结果是否正确，是否达到了质量标准。质量控制一般先于范围核实，两者也可同时进行。7.5范围控制范围控制：对项目范围的变更进行控制。范围控制关心的是：◆对造成项目范围变更的因素施加影响。◆控制这