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企业组织结构设计案例

篇一：组织结构设计案例分析

组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感

（业经理人十四期）第七小组

组织结构设计案例分析：

如设计组织结构

一、企业的大树模型

随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解

决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。其中，企业文化和发

展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业

文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良

好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相

互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为

制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的

变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企

业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得

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成功的保证。

在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业

能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，

将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科

室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、

技术标准和管理办法等为叶。

从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说

供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲

取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。

二、组织结构设计原则：

1、拔高原则

在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的

发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配臵等，为企业

提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

2、优化原则

任组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一

定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适

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应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配臵。

3、均衡原则

企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和

能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：能不能没有，岗位可以合并。

4、重点原则

随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目

标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和能部门的重要性亦随之变化，因此在进

行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

5、人本原则

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资

源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，

更不能因人设岗，因岗找事。

6、适用原则

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员

工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而

严重影响正常工作的开展。

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7、强制原则

重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、

责任明确且加重、考核细致而严等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，

在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参

与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严惩罚一切违

规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进

行微调。

三、企业组织结构类型

原则上每一个企业的组织机构都是独一无二的，即组织机构具有个体性、独特性或差

异性，特别是