作业-案例分析-管理201911.docx

案例分析

严寒的冬天，有一群人在烤火。“天这么冷，我绝不能离开火”，所有人都这么想，于是无人添柴，不久火熄灭了，这群人被冻死。又有一群人在烤火。“如果大家都只烤火而不添柴，这火迟早要熄灭的”，所有人都这么想，于是大家都去捡柴火，可是不久火也熄灭了。因为大家只顾捡柴火，没有烤火，最后都被陆续冻死在路上了。还有一群人在烤火。他们既没有全部去捡柴，也没有全部来烤火，而是制定了轮流烤火和捡柴的制度：一半人捡柴，一半人烤火，然后交换。于是人人都捡柴，也人人有机会烤火。这样，大火和生命得以延续。试用管理学的定义分析，为什么三群人的结果截然不同？

（二）准确决策与盲目决策

禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。1996年初，郑丙坤出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理办法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。

改制后的企业像开足马力的列车急速运行，“却”逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。面对这样的现实，有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑丙坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑拔掉，建成96米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果花费不足200万元，就使其生产能力扩大了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。1996年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。对此，郑丙坤没有盲目决策，而是冷静地分析了厂情，经过认真调查论证，认为中低档陶瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场变成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的份额已经超过60%。

与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是河南省洁达陶瓷公司。20世纪90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。

1992年，由国家计委、省经济委批准，投资1200万元，为该公司建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此公司投产后一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使公司元气大伤，债台高筑，仅银行贷款就达3000多万元。6年来该公司先后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失数百万元。企业不仅将以前积累的数百万元自有资金损失的一干二净，而且成了一个“老大难”企业。禹州市建筑卫生陶瓷厂衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。

请根据案例回答以下问题：

1.决策过程包括哪些基本活动与步骤？其中的关键步骤是什么？

2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

（三）目标管理

一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和完成情况，每年进行一次绩效评估。事实上，该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用了这种办法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样，销售人员的实际薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。

公司的销售额大幅度上升，但是却苦了生产部门，他们很难按时完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。鉴于此，总经理和公司高级管理层的其他成员决定为所有部门经理以及关键员工建立一个目标绩效评估系统。绩效评估系统中生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改革的建议。公司改革方案中提到修改基本薪资结构，制定奖金系统，该系统与年度目标挂钩。新的方案执行后，总经理期待能够看到销售业绩的提高。

然而不幸的是，公司的业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾进一步加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差，而销售部则埋怨生产部无法按时交货。每个部门都在指责其他部门的问题。公司的客户满意度在下降，利润也在下滑。

请根据案例回答以下问题：

1.这家制药公司的问题可能出在哪里？

2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致