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三级)第四章案例分析及答案

第四章绩效管理案例及答案

案例1：Ａ公司,成立于五十年代初。经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发

展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司,

分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比

较不错的。由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加

全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的

制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考

核之前,人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常

包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工)、

向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公

司总经理。

考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理

目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的

考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司）都在

年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的

方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营

指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，

无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要分奖金了,部门领导

才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行

操作时,获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得

该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意。但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条

件和现实条件不同,年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡,心里还是不服。考核者尽管需访谈三百

人次左右,忙得团团转，但由于大权在握,体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时,员工考虑前两年考核

的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别,自己还得在他手下干活,领导来找他谈话，他也只能敷

衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意,失去积极性,只不过是领导布置的事情,不得不

应付。

请问:１、该企业绩效考核存在什么问题？请详细说明。

2、结合以上问题与原因,试述应如何进行有效的绩效考核。

案例2：

周某到AD公司做人力资源经理已经有１个月了，他惊讶地发现，公司竟然没有对员工的绩效正

式评价过。

ＡD公司是一家小型商业公司,这几年发展非常迅速，已经由最初的十几人发展到现在的1５0多人。

公司老总王某认为，有些事情如降低成本、提高销售额更为重要,加之业务繁忙，没有时间制定正式的绩效

考评制度。以前王某兼任人力资源部的工作,也采取了一些措施弥补不足,他会不定期地对工作业绩好的员

工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评。一旦员工的销售业绩连续下滑，他就会

找员工谈心，找缺陷,补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了许多,除了销售员的数量增加外,管理人员的数量也开始增加，但员工的流失率一直

居高不下，王某不得不考虑建立绩效考评的正式制度,以及对管理人员进行考评等问题。聘请了周某后,他

希望周某能制定好的政策。

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