人才梯队建设实施方案.pptxVIP

人才梯队建设实施方案（讨论稿）1

3内容一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义）二．人才梯队建设工作流程三．工作目标和评价指标四．相关重点配套性工作及计划

理想的人才梯队体系特征有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养3未来几年内公司的人才需求有清晰的认识1有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力2各相关者知道做什么、会做、并愿意做。45公司需求的人才不断层4

建设人才梯队的目的对于公司源源不断地产生公司需要的人才增强人才培养的针对性和效率激励人才、减少人才流失减少外部引进人才的磨合确保公司的永续发展对于个人明确个人职业发展与规划增加提升个人能力的机会减少价值不大的轮岗提升个人关键能力5

统一规划动态管理长期发展分级培养职责共担6人才梯队建设的基本指导思想

人才梯队建设的原则3 选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断1突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养关注短板能力：教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力2内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才574注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养

相关术语定义一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。1三梯队、C库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。A、B、C库人才统称后备人才。32关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。4二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员？）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为B库人才。一二三梯队是针对目前在岗情况区分，ABC库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！8

9内容一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义）二．人才梯队建设工作流程三．工作目标和评价指标四．重点工作事项及节点计划五．相关重点配套性工作及计划

人才梯队建设工作流程标准及评估方法定期确定后备名单制订个人工作发展计划实施培养计划评估个人变化体系回顾改进10

一梯队和A库人才核心素质影响力资源整合事业心系统思考决断力标准名单计划实施评估回顾含工作动机、品德、态度、价值观另一种思路是目前在诚信、专注、创新、协作、高效基础上根据层级不同进行诠释；明年或之后逐步建立素质模型11

敬业及责任心专业及学习能力二梯队核心素质持续改进团队管理能力目标导向二梯队及B库的核心素质标准名单计划实施评估回顾12

三梯队核心素质敬业及责任心学习及发展专业能力团队协作解决问题能力环境适应力三梯队及C库的核心素质标准名单计划实施评估回顾13

确定后备库人才名单标准名单计划实施评估回顾提名初审确定由各中心总监或子公司总经理提名集团人力资源中心初审集团人才发展委员会按照程序评审A库人才B库人才C库人才由各中心中层或子公司部门经理提名各中心总监或子公司总经理初审人力资源中心与管理副总裁按照程序评审由各中心中层或子公司部门经理提名由各中心总监或子公司副总经理初审人力资源中心组织评审07年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定；以后每年可在11月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。14

制订后备人才库工作发展计划（一）标准名单计划实施评估回顾确保后备人才能力快速提升制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任将工作与发展有机地、制度化地联系在一起建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果（各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣方向等进行准确、客观的记录。及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大变化后，要立刻变更工作与发展计划。为了错开年末工作高峰，考虑每年11月30日作为该年度计划的截止日期。目的设计特征15

制订后备