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银行操作风险管理情况报告范文

为夯实全面风险管理，有效提升操作风险管理能力，2023年，我行组织开展“操作风险管理年”活动，从“强理念、筑基础、严管控、重查处”四个方面，全面审视提升我行操作风险管理。至2023年末，该活动完美收官，本次活动切实提升了我行操作风险管理能力，强化了我行风险合规精细化管理能力。现将具体情况汇报如下：

一、存在的问题

在银行新业务、新产品、新渠道的快速发展，新科技被广范应用和改革创新力度逐步加速的情况下，我行操作风险控制难度和面临的任务依然较为复杂，主要表现在：

1.缺乏对操作风险管理的系统认识

一些内部员工仍然存在认识上的误区，较为单纯地认为操作风险只是人员因素引起的，缺乏整体认识和把握，导致管理上存在着部分缺陷，例如：看重基层管理，轻视高层管理；看重业务经营，轻视内控管理；看重事后管理，轻视事前防范；看重检查形式，轻视处理结果；看重个案查处，轻视全面分析。因此，该管理方式不能真正对操作风险行为起到应有的警示和震慑作用。

2.缺乏对操作风险管理的战略规划

我行将不同类型的操作风险归由不同部门分散负责，未能建立统筹协调的操作风险管理体系，且管理手段很多时候仅是信赖内部审计后评价，而忽视和弱化外部审计的作用，从而导致内部管理制度建设执行不理想。而且，操作风险管理中电子化、流程化适用水平仍然较低。

3.存在操作风险内控机制不健全的情况

原有管理机制不能适应“新渠道、新业务、新产品”发展的需要，原有的业务系统内控制度建设也不够完备，时常出现内控管理滞后或内控“真空”，从而导致操作风险案件时有发生。

3.存在操作风险内控岗位无法满足防范要求的情况

我行片面为了单纯的减员增效，从而导致一些分支机构内控岗位人员紧张，个别机构仍然存在人员“兼岗、混岗”等现象，导致工作疲于应付，未能严格落实监管“四项制度”轮岗以及强休假制度，内控管理水平与要求差距较大。

3.存在操作风险管理文化建设滞后的现象

我行现代商业银行的管理理念、意识、手段尚不成熟，机构、人员的内控合规意识和依法合规经营工作仍需提升，有章可循和违规必究的内部合规文化建设工作还需进一步夯实。

二、解决方案和成效

1.全时监控排查控死角

我行结合当前案防工作的严峻形势和严监管的工作要求，将风险控制与日常工作紧密结合，利用监控中心平台，全天候、无死角集中管控，围绕“实时”做文章，扎牢柜面操作风险防控的铁“篱笆”。当好千里眼，确保“三个全覆盖”。切实加强远程监控平台建设，配齐配强远程视频设备，运营部安排运营专班，全天候对辖内网点运营情况实行实时远程监控，确保“网点监测全覆盖、运营主管操作管理监测全覆盖、网点柜员柜面作业及服务全覆盖”。将事后风险前移到事中控制，建立常规性、可持续的非现场监督检查工作机制。我行运营检查人员利用远程监控平台按月对全辖185个网点、185名运营主管以及716名网点柜员共计1088人进行全方位立体式滚动非现场检查，检查面达100%，有效防范了柜面操作案件和风险事件的发生。

2.角色转换互查强体验

我行创新检查方式，不局限于固定运营检查人员，常态化实行检查人员和被检查人员角色互换，定期随机抽调网点柜员担任运营检查人员，轮流在远程监控中心坐班检查。轮流担任检查人员的柜员通过亲身参与检查活动，在营业室高清摄像头下亲眼目睹网点柜员的一举一动，体验远程监控过程中发现的问题，对照检查是否有同质同类问题发生在自己身上，从而在临柜时逐渐减少违规操作行为。目前，我行716名柜员在监控中心通过“照镜子”方式实现检查角色互换后，遵章依规操作意识逐步增强，我行通过非现场监督检查发现的问题逐月递减，违规操作人数逐渐减少，柜面操作日趋规范。

3.正向考核激励促履职

柜面操作风险想防住，运营主管履职是关键。以前，我行各网点运营主管除承担内控案防管理职责外，还作为网点重要营销员负责揽存、放贷、拓展电银等一揽子事务，精力有限，难以做到专注主业。针对此情况，我行强化柜面操作风险防控抓“主要责任人”的思路，出台网点运营主管履职考核办法，制订了运营主管履职规定100条，网点运营主管70%的绩效工资与这100条规定挂钩考核，30%的绩效工资与所在网点平均绩效挂钩考核。该办法的出台，切实为全行网点运营主管减了负，以经济激励的方式有效保证了运营主管履行内控管理职能的内生动力。建立完善运营主管、柜员各层级运营工作质量考评机制，将柜员、运营主管工作质量纳入每月的绩效考评项目，按考核项目进行计分排名。建立起运营主管想作为、能作为、实作为的操作风险防控机制。

三、下一步工作计划

2024年我行将继续加强操作风险管理和建设工作，具体计划如下：

一是开展高层宣讲活动。我行领导2024年需要组织“操作风险管理年”启动会，对总行开展的“操作风险管理年”启动会进行了传达，同时提出具体工作要求。开展“操作风