顺丰集团三年战略规划.差距分析与现状评估（完整版）070717A.ppt

关键差距差距分析-利润率差距差距分析-客户满意度差距差距分析-中端市场发展差距差距分析-营运质量差距差距分析-获取关键资源获取能力差距差距分析-基础管理差距差距分析-人才差距2006年顺丰集团战略陈述（2007-2009）战略意图评估战略意图概览战略意图——使命愿景和核心价值观战略意图——市场与产品定位战略意图——业务领域及层次战略意图——国际化战略战略意图——巩固基础，健康成长战略意图——发展速度与营运质量战略意图——区域发展战略2007年顺丰速运集团三年战略陈述（2008－2010）收件量增长表（单位：万票）通过收件量的预估对未来三年的收件收入作出初步的估计：2006－2010各种快件类型增长（单位：万票）：2006－2010各种快件类型所占比例：2006－2010各时效快件增长：2006－2010各大区收件占总件量比例表（单位：万票）2006－2010各大区收件占总件量比例表06－10全网络地级市、县级市覆盖率表GDP覆盖率06－10全网络区部、分部问题件控制目标（单位：十万分之）月结客户的收入增长目标：月结客户收件票件增长目标：（单位：万票）满意度及投诉率目标人员总量及收派员总量预测（人）关键管理岗位新增人员预测业务设计战略方案——当前的战略：专注发展“五要素快件”为中心战略战略方案——可能的战略：以快件为中心，部分以客户为中心，开发新的增值服务战略方案——考虑的选择：以客户为中心客户选择——当前的战略：扎根中端，逐步拓展中高端价值捕捉机制——当前的战略：五要素快件价值捕捉机制——可能的战略：五要素快件为主，局部地区产品差异化，增加增值服务局部地区产品差异化——比较分析局部地区产品差异化——比较分析价值捕捉机制——考虑的选择：解决方案公司未来将会考虑为企业提供专业的咨询和物流解决方案来获取利润战略控制机制——考虑的选择：客户关系关键任务1、获取关键资源（航空货运、空港）2、进一步巩固基础营运体系（标准化体系、监控调度体系、后勤保障体系）3、提升软硬件水平(信息系统、呼叫中心、作业机械化、一线员工装备)4、完善客户管理体系，拓展中端客户群（客户细分、客户需求分析、市场营销体系）5、强化中端产品的市场地位（产品结构优化、局部差异化、增值服务）6、培育新的种子业务（国际件、B2C/C2C、仓储配送）7、根据国家新版《劳动合同法》制定重大合规经营制度8、建设并完善各类优秀人才的管理体系(管理团队领导力、专业序列、海外人才、基层员工薪酬)9、健全财务管理体系(投/融资、预算管理、核算模型变革、决策支持)10、持续优化企业组织架构与职能(总部转型、地区组织结构优化、企业职能逐步完善)组织、制度和流程持续梳理、优化和完善整体组织架构考虑成立常设机构处理物业/房地产等资源考虑设立专门机构研究新技术展望在规模较大的区域考虑设立辅助管理层级需要建立完备的创新（新业务、新产品等）研究和孵化管理体系需针对海外业务的开展进行组织机构设计资产/物料管理制度流程正在建设和完善确立和完善新服务产品的开发流程完善员工绩效管理和评价流程强化流程与制度管理体系人才通过各种渠道获取专业人才，建立针对各类专业序列的管理体系完善各岗位管理人员的选拔、培养和评价体系，提升领导力从各种渠道招揽关系型人才，协助获取关键资源和改善企业外部环境打造国际化人才团队，支撑海外业务拓展计划开展针对收派员的强化培训，夯实企业营运质量提升的基础氛围与文化创建学习型组织/创新文化/质量文化推动高管、新员工和总部人员与企业文化的融合强化企业文化传播逐步培养以客户为中心，以市场为导向的企业文化经营本部部分实体化后，尚未完全发挥之前规划的组织职能，部分原因是由于人员还未完全到位，到岗人员的能力和经验还处于积累和发展之中，相关经营本部管理人员对职能划分的认识和理解还有待提高，此外，职能本部的部分中高层管理人员出于对经营本部现状的认识，无法完全放心的按设定目标将相关工作交给经营本部去开展而且经营本部的一些职能定位还需要探索和优化，根据实际工作的开展情况和各种内外部条件的变化进行修整总部成立之后，总部的组织机构不断发展完善，但由于发展时间较短，各部门和处室的职能定位和职责划分尚有不十分明确和清晰的地方；随着业务的迅速发展，对公司的整体组织结构也逐步产生了调整的潜在需要；现状和差距考虑可能通过以下几种途径改进此方面的现状：解决思路/举措需要对各部门的职能定位和职责划分持续不断的进行探索、梳理和优化；在经营本部部分实体化导致的组织结构和职能调整的执行方面，加大推进力度，以及考虑设立相应的考核