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抢占产业链竞争制高点，制造型企业的决胜之战

在产业链竞争的大戏中，制造型企业必须保持敏锐的洞察力和敬业的勤勉。对于自身商品的关注与理解，早已无法满足企业的日益复杂的需求。他们需要时刻关注在整个产业链以及相邻产业链中的掌控力，从而构建起一道对竞争对手形成高进入门槛的“壁垒”。这种壁垒包含但不限于：核心技术专利、独家自研设备、产业链总成本最低、产业链关键环节掌控、重要客户掌控等。

为了取得在产业链的主导地位，企业需要思考以下问题:

.我应该选择从事哪些业务活动？

.合作伙伴能提供我哪些资源和能力的互补？

.我为这个产业链创造了哪些核心价值?并收获了哪些价值？

.合作伙伴是否获得了他们想要的价值？

.我是否可以在产业链上下游获取更大的竞争优势？

.在我所处的产业链当前发展阶段，我掌控的价值是否还具有竞争优势?是否会发生价值转移？

.我能否进入邻近产业链，进一步扩大竞争优势？

通用电气公司（GE）在其早期，以制造电力设备和家用电器为主，其业务活动主要集中在电力产业链的下游。然而，GE很早就意识到了在整个电力产业链以及相关产业链中掌控力的重要性，开始通过收购、合作和自研等方式，逐步向电力产业链的上游扩展，并进入了航空、医疗、金融等邻近产业链，成为了全球最大的综合性产业公司之一。这种壁垒包含了核心技术专利、独家自研设备、产业链总成本最低、产业链关键环节掌控、重要客户掌控等。

在此过程中，GE始终保持着敏锐的洞察力和敬业的勤勉，不断思考并调整自己在产业链中的位置。例如，GE在1980年代，推出了著名的〃六西格玛〃管理策略，通过系统地降低产品质量缺陷，大幅提升了自身在电力设备制造环节的竞争力。然而，随着科技的发展和市场的变化，GE也意识到了自身在电力设备制造环节的竞争优势正在被削弱，因此在2000年代初，GE开始将重心转向了服务业务，通过提供包括维修、培训、咨询等在内的全方位服务，进一步提升了自身在整个电力产业链中的竞争力。

然而，与GE不同，诺基亚公司在产业链决策上的失误，导致了其在手机市场的衰败。在2000年代初，诺基亚是全球最大的手机制造商，然而，随着智能手机的兴起，诺基亚在产业链决策上的失误，使其在手机市场的地位迅速下滑。

诺基亚在智能手机市场的失败，主要是由其在产业链地位决策的失误所导致。诺基亚误判了智能手机产业链的核心价值所在，过度依赖自己的硬件制造能力，忽视了操作系统和应用生态系统的重要性。尽管诺基亚在2000年代初期也曾尝试进入操作系统市场，但由于没有形成有效的策略，使得它在这个领域的投入没有产生足够的回报。

与此同时，苹果公司和谷歌等竞争对手，明确了智能手机产业链的核心价值一一操作系统和应用生态系统，通过打造自家的iOS和Android操作系统，成功地吸引了大量的开发者和用户，建立了强大的应用生态系统，从而取得了在智能手机市场的主导地位。

当诺基亚意识到问题时，已经为时已晚。尽管诺基亚在2011年与微软合作，试图通过引入WindowsPhone操作系统来提升自己在智能手机市场的竞争力，但由于WindowsPhone操作系统的应用生态系统不足，使得诺基亚的智能手机无法与iOS和Android智能手机相抗衡。

汽车行业的特斯拉和大众汽车也反映了产业链竞争对企业增长的重要性：

特斯拉是全球电动汽车市场的领导者，它的成功在很大程度上源于其对于产业链的理解和有效决策。特斯拉不仅仅是一个汽车制造商，它还通过研发自家的电池技术，建立超级充电站网络，甚至开发自动驾驶技术，进入了汽车产业链的多个环节。特斯拉通过这种方式，不仅保证了自身产品的质量和性能，也形成了独特的竞争优势。而特斯拉的高性能电池技术和自动驾驶技术，已经成为汽车产业链中的核心价值所在。

与特斯拉相反，大众汽车在电动汽车市场的发展上，没有取得预期的成功。大众汽车在早期过于依赖内燃机技术，忽视了电动汽车技术的发展，这导致大众汽车在电动汽车市场的竞争中处于不利地位。大众汽车虽然有世界顶级的汽车制造技术，但由于缺乏电动汽车技术和充电网络，使得大众汽车的电动汽车产品无法与特斯拉的产品相抗衡。尽管大众汽车近年来已经开始加大在电动汽车技术和充电网络的投入，但由于起步晚，使得大众汽车在电动汽车市场的竞争中一直处于追赶的状态。

因此对产业链的理解和有效决策对于制造型企业极为重要。特斯拉通过深入理解汽车产业链，明确了产业链的核心价值所在，从而做出有效的产业链决策，取得了在电动汽车市场的领导地位。而大众汽车则因为对产业链的误判，导致在电动汽车市场的竞争中失去了主动权。

在这个快速发展的世界里，我们的目标不应只是追求短期的成功，而应该是寻求长期的繁荣和持续的创新。我们应该梦想成为创新的领导者，而不仅仅是跟随者，