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工程项目EPC总承包管理办法

第1条范围

1.1本办法规定了管理EPC项目的目的、原则、职能划分、工作

要求等，适用于集团公司及各子（分）公司作为EPC总承包方（即

乙方）承建的项目，其他管理模式承包项目参照执行。

第2条引用标准

1.1《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干

意见》建市（2016）93号；

2.2工程建设项目EPC总承包合同；

2.3GB50319-2013《建设工程监理规范》。

第3条原则

3.1EPC项目按照“分级管理、统一协调、全面规范”的原则实

行管理，实现安全、质量、工期、造价、环保五大控制目标。实

行集团公司、子（分）公司、EPe项目部三级管理，三级责任主

体逐级负责。集团公司对EPC项目负有监督管理责任，子（分）

公司对EPC项目负有全面管理责任，EPC项目部对EPC项目负有

直接责任。

第4条主要职责划分

4.1集团工程部

金、电力、热解及其它专业EPC项目的建设工作。

4.1.2负责制定集团公司EPC项目管理相关制度，并监督、检查

制度的落实与执行情况。

4.1.3负责对子（分）公司管理的EPC项目目标进行监督、协

调、指导、考评；负责组织汇总、监督EPC项目安全、质量、

工期、造价、环保控制总目标,对目标的落实进行监督、检查。

4.1.4负责对EPC项目初步设计至机械竣工及工程中间交接期间

的项目过程管理进行监督、协调、指导、考评；对工程联动试车

（预试车）、投料试车及生产性能考核工作进行协调。

4.1.5负责在集团公司层面协调与建设单位在EPC项目管理方面

的工作。

4.1.6负责收集集团范围内EPC项目工程建设信息，统计汇总、

分析对比形成工程建设月报，供集团公司相关领导决策。4.1.7组

织季节性、重要时段安全大检查工作，对安全大检查进行复检，

督促安全整改措施的落实；组织或参与重点工程EPC项目单位工

程或分部工程的质量检查，并督促整改措施的落实。

4.1.8组织召开EPC项目现场协调会。

4.1.9督促子（分）公司加强EPC项目的管理，并对子（分）公

司进行检查、考评。

4.L10督促EPC项目部建立健全安全、健康、环保管理体系，监

督体系的管理执行情况；检查、指导EPe项目部开展应急演

练，监督应急措施的落实，参与重大应急救援工作。

4.L11参与初步设计审查、工程开工、中间交接、生产性能考

核、竣工验收、环境保护验收等重要节点工作。

4.1.12组织建立健全集团公司工程建设应急管理体系及应急预

案。

4.2集团规划发展部

4.2.1协助建设单位做好项目核准工作。

4.3集团投融资部

4.3.1审查各子（分）公司及各项目的融资需求；做好集团的融

资及其贷后监督和管理。

4.4集团采购管理中心

4.4.1对全集团的采购、工程分包实行集中管控，并监督、指导

和协调集团及各子（分）公司招标工作。

5.4.2审核全集团各子（分）公司采购权限外的采购合同业务条

款。

6.4.3对子（分）公司采购部门根据EPC项目进度计划进行材料、

设备的采买、监造、催货等工作进行监督、指导、协调、考评。

7.4.4在同等条件下，项目物资采购应优先采购经质检部门检测

合格的节能环保型物资，以及集团公司自产、国产和战略供应商

物资。

8.4.5承包商、供应商未按合同约定履行相应义务，导致项目出

现质量问题，发生质量、HSE事故，或者造成集团或分（子）公

司经济和信誉损失的，应追究其合同违约和损失赔偿责任，并按

集团公司承包商、供应商准入管理有关规定处理。

4.5集团计划财务部

4.1.1承担全集团资金调度与使用工作，对全集团资金收、支、

存进行监管，为集团资金决策层提供资金日报。

4.1.2组织集团各子（分）公司年度财务决算工作，委托聘请中

介机构对集团各子（分）公司进行报表审计、专项审计、资产评

估等。

4.1.3对子（分）公司财务部根据合同及EPC项目部提供的各类

工程价款申请凭证支配资金的工作进行监督、指导、协调、考评。

4.5.4监察全集团子（分）公司重大合同采购及项目分包付款计

划的执行情况。

4.5.5审查集团子（分）公司已签订重大采购及项目分包合同是

否符合规定、是否合理。

4.6集团费控管理部

4.6.1对集团各项目进行成本与费用的监控，严格控制各项目成

本费用在预算之内，保持项目建设的经济性。

5.6.2指导、协调子（分）公司对项