商业论证ppt课件.pptx

19.商业论证目录概述目的时机价值商业论证构成制作步骤问题/机会情景分析建议方案成本效益估算概述目的：输出可行性方案，确认是否立项时机：一般在项目群或项目开始之前开展；也可以在外部环境变化后开展。应保证商业论证在整个项目生命周期中都成立，否则应重新审核商业论证价值：启动项目的输入；避免项目脱轨；避免项目因缺少干系人支持而取消；避免做无用的项目造成的浪费——第一轮沟通(高级需求)确认情景（问题/机会）步骤1.识别干系人（who）定位组织/人群定位老大2.调查问题或机会(situation)3.确认情景(situationstatement)STEP1.1.1：定位人群——比较法定位针对2C产品/项目谁比谁更像？为什么像？逐步逼近!STEP1.1.1：定位人群——比较法定位通过类图帮助比较STEP1.1.1：定位人群的误区吃窝边草从功能直接推导我要卖相机给欧美的VR摄影工作室，但是太远了，还是找国内的工作室聊需求吧！STEP1.1.2：定位机构针对2B产品/项目方法：从名字推测XX企业管理系统——企业XX营销管理系统——市场营销部多次调整大多数流程和改进不相干——大了很多要改进的流程未涉及——小了把大多数可能被替换责任的系统圈在里面Step1.2：在特定机构/人群内找老大主要判断标准：要解决谁的问题？要让谁感兴趣？误区：把机构的IT主管当做老大——通常只是执行者，并非被业务问题困扰者把机构之上的大领导当做老大改进某大型电商仓储部门的拣货效率老大：大型电商总经理刘总谁出钱谁是老大无论谁出钱，都不影响“谁有病”家长买玩具给小朋友，小朋友是老大，家长是老二Step2+3:沟通以确认情景（问题/机会）Step2.调查问题或机会(situation)访谈观察Step3.定位情景(situationstatement)问题：通过电话或网络提交理赔要求的方法存在重大过程延迟；效果：导致需要增加员工来处理热线电话和亲自到现场处理影响：理赔程序的成本持续稳步提高，过去三年平均增长7%；情景分析步骤1.识别改进目标（愿景）2.制定衡量的标准3.对情境进行根本原因分析4.识别组织能力的差距5.找到系统能改进的问题Step1.识别愿景（改进目标）定义：在目标组织负责人（老大）看来，引进某系统给该组织带来的改进重要性：没有愿景，所有需求都没有依据过滤与愿景无关的需求格式：改进目标不是开发团队的愿望一年以内，网站的会员达到一千万系统的市场占有率达到40%男屌丝在“PY网”约会的成功率达到**%老大不会表达愿景，所以要靠揣摩老大是机构负责人老大是人群代表接触不到说话“艺术”——控制权主要渠道：讲话、报告、接口人、本方高层好接触可能是屌丝，表达水平不够主要手段：倾听和观察愿景是“改善组织指标”，不是“在某事”愿景表述不像愿景的表述提高回访订单转化率建立一个CRM系统减少每张处理订单需要的人力提供自助下单功能缩短评估带宽风险的周期能够对贷款申请做风险评估Step2.1:制定衡量的标准——寻找形容词做度量方便——平均5次操作完成一张订单规范——降低形式不合格报表的比例高效——缩短从受理到发证的时间周期Step2.2:寻找度量指标比较法：哪一种情况更接近形容词？漂亮：三围？脸蛋？年龄？具体化：举一个符合形容词的例子规范：不规范的话具体是什么样子的？举一个最头痛的例子？倒推法：从解决方案倒推如果没有这个解决方案，他要付出什么代价？KPI:关键绩效指标正式机构已经列出关键绩效指标，定位到哪些度量？工艺试验及时完成率=（按时完成工艺试验次数/工艺试验总次数）x100%政治工程也有度量指标“XX省有一套这个系统，我们也要有！”仍然需要去揣摩老大的度量指标愿景目标！=性能需求度量对象例子愿景目标组织缩短办证的平均周期性能需求系统3秒内返回结果Step2.3:不同维度度量指标之间的排序和平衡建立一个佣金计算系统：在尽可能短的时间内计算出佣金同时计算要准确每一步的操作过程时候都要可以追究Step3.1:对情境进行根本原因分析穷尽问题所有原因：因果图、鱼骨图、关联图、过程流对情境进行根本原因分析柏拉图法（八二法则）五问法（五个为什么）探寻根本原因Step4:识别组织能力的差距Step5:找到系统能改进的问题系统能解决的问题系统：移动病区护士系统老大：F大学附属XX医院病区护士长目标（度量指标）：降低执行医嘱错误发生率为管理者合理配置狐狸人力资源提供更全面、准确的依据减少病区护士护理工作系统：移动病区护士系统老大：F大学附属XX医院院长目标（度量指标）：减少医疗事故提高病人对医院的综合满意度增加医院效益循环逼近，找到准确的系统目标建议方案步骤1.高层级方案2.评估每个选项的可行性以及对组织的影响3.推荐最可行的选项4.成本效益分析5.整合商业论证S