《流程革命》让战略落地的流程管理读书笔记作品.pptxVIP

AMT流程价值系列流程革命让落地的流程管理王玉荣葛新红【著】CONTENT0105流程理念流程细化和优化0206流程浮现基于IT的岗位标准化工具箱0307考核流程的方法流程变革的推行0408指导具体流程的业务原则流程的持续评估和改进方向的具体体现，规定了术和器的内容和形式技术手段实现管理目的软件和工具制度、规则道器术法思想、观念方法和手段保证法的落实，规定了器的边界与功能方向，规定了法的原则流程理念01流程优化与组织结构调整的关系流程如何应对内外部环境的变化流程管理的新理念：BPO流程的定义与组成要素流程如何和业务紧密结合流程如何实现落地流程的本质不同的客户和价值体现决定不同的流程会议室管理流程价值客户客户：使用会议室的人员价值：为集体讨论和决策提供便利流程设计：简化使用手续，尽可能便捷6活动间的关系流程要素输入6个要素，以终为始输出活动客户：公司价值：保障公司资产安全流程设计：使用及管理要求较多，确保资产安全两个关键要素：客户和价值流程的客户是谁？流程给客户创造的价值是什么？服务导向管控导向流程的特点流程分层分级，组成流程的的活动本身也是个流程按照时序从一个活动到另一个活动，不是静态的存在于任何事物或行为中层次性内在性动态性整体性结构性目标性流程追求整体的优化，非局部优化流程的结构表现可以串联、并联、反馈有明确的输出流程是业务的载体，从业务中来，到业务中去业务流程的形成用现场流程暴露问题不抽象不美化跳出流程来识流程使用跨职能的流程图可以依据情况增加流程要点、阶段、责任人、时间、ISO9000等内控体系要求分析流程在整体流程中的位置，与其他流程的接口关系避免业务活动切分不清避免业务颗粒度描述不一致避免流程之间关系不清，没有清楚的把握上家和下家一定是实际操作颗粒度需要足够细不要流水账多一些维度和属性常见问题颗粒度太粗，没有完全呈现现状，不能发现问题√×普遍描述的流程：申购—审批—下单—到货—验收—入库流水账描述，不能体现管理要求和经验我们需要掌握和了解的问题：仅关注流程内部，不考虑接口，流程之间切分不清申购是否在电脑上误操作了3次？审批是否排队等待了2天？是否反复找领导4次？下单是否和供应商纠缠2回？流程是企业实施落地的作战图执行保障体系以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划控制层以业务流程、岗位职责、绩效测评为基础，构建各职能稳定的流程执行层流程执行层以信息技术为基础的支撑平台：ERP/CRM支撑层流程与组织的关系价值创造模式如：哑铃结构终端为王集中化-一体化运营制定流程文件组织调整即：高阶流程即：低阶流程高阶流程决定组织，高阶流程和组织共同决定低阶流程流程与组织的关系流程的设计=管控活动的设计+专业活动的设计管控活动根据企业的管控、组织和职责确定专业活动根据公司内或行业内最佳实践设计流程和组织的调整组织调整是表面调整，需要匹配流程、制度、薪酬绩效01配备流程管理部门，当组织调整后，迅速反应，迅速开展流程、制度、薪酬、绩效、内在业务核心能力、人员技能的连锁调整组织结构调整后，请留出充足的时间给予流程制度薪酬绩效等内在的调整040203调整组织后，需要宣贯调整的目的和意义，才能保证手脚和大脑共同作战流程如何应对内外部环境的变化不断沉淀创新，形成持续改进的机制和文化外部环境是否发生了变化客户需求是否发生了变化现有流程运作效率与竞争对手相比如何建立持续优化机制定期回顾分析随着组织扩张，原有流程文件是否适合现有企业部门摩擦事件是否经常发生客户满意度是否淹没在庞大的官僚机构中业务流程外包BPO市场调研流程外包关键人力资源渠道外包外包流程不如内部流程稳定，需打破企业间的壁垒，建立以统一产出服务为导向的价值体系常见的外包数据处理IT02流程浮现什么是“端到端的流程”端到端的流程的分类与表述从端到端的流程到企业整体流程框架企业流程的分类分级盘点企业流程的注意事项端到端的流程端到端的流程分类发展流程什么是端到端的流程业务全程闭环核心业务流程从开始到结束管理支持流程从发起到完成PDCA循环两头在外端到端的流程呈现SIPOC图供应商（supplier）输入（Input）流程（Process）输出（Output）客户（Customer）供应商提供的东西向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体使输入物发生改变的一组步骤，理论上，这个过程将增加输入物的价值流程的最终产品接受输出物的人、群体或流程能在一张简单的图中展示出一组跨越只能部门界限的活动不论一个组织的规模有多大，都可以用一个五列的描述框架来勾勒其端到端的流程有助于保持全景视角，还可以向全景中鞥家需要的构成成分运营类流程APQC流程框架3.0产品/服务的营销与销售2.0产品/服务设计开发1.0勾画愿景和5.0客户服务管理4.0产品/服务交付管理与支持类流程流程框架