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“九死一生”酷漫居:杨涛凭什么舍弃?凭什么重生?转型

酷漫居的发展和其创始人杨涛的创业历程,共历经三次转型,分别是放弃已有近亿元销售规模的办公家具制造公司,转作小品类的儿童家具;放弃已成规模的200多家加盟店,重新布局线下体验店;以及,大力发展社群经济。

正是这三次转型,打造出一家由传统转型互联网的标杆企业。

以富有文化内涵的儿童家具作为市场切入口,结合互联网+、社群经济提供儿童家居的一站式服务,这是酷漫居正在操做的生意模式。基于这样一份生意模式,酷漫居和它的创始人杨涛,正变得炙手可热。

被员工亲切称呼为“涛哥”的杨涛,并非是一个有架子的老板。曾在华南师范大学任教,随后进入商场沉浮17的他,看起来气质沉稳。而在7年前,杨涛为了坚持选择投身到酷漫居的生意中去,曾毅然决然砍掉公司工厂、砸掉政府采购的“金饭碗”,甚至面临“妻离伙散”的窘境。

▲酷漫居创始人杨涛。

而现今,酷漫居所形成的标杆价值,使它入选美国著名商业杂志《快公司》评选的“2014中国最佳创新公司50强”榜单,进而成为广州入选的八家创新企业之一。同时,在行业处在低迷期的过去两三年间,酷漫居持续保持着天猫“双十一”同品类销售的冠军,且创下过单日成交订单额950万元的销量记录。

此外,酷漫居并非一家装修公司,却掌握了连装修公司都自叹弗如的35万个家庭数据;尽管酷漫居的“野心”不在粉丝营销,但其现有的10万精准粉丝却足够使其裂变成一个成熟的社群电商。

那么,前大学教师杨涛,为何选择以壮士断腕的方式转型传统家居行业呢?酷漫居所历经的三次颠覆式改革,背后存在着怎样的商业逻辑呢?

1破水沉舟:从政府订购到轻模式运营

初次接触酷漫居的消费者,很容易被“孩子分房找酷漫居”的宣传口号吸引,这也是酷漫居与同行的不同之处。杨涛盯准并非是全品类的儿童家具市场,而实际上,儿童家具只是酷漫居的一个切入口,它要做的是儿童房一站式服务的大生意。

以孩子熟悉和喜爱的卡通形象设计家具,可以缓解小孩刚开始与父母分房睡而产生的不适感,在杨涛看来,儿童家具并非成人家具的“缩小版”和“色彩版”,他认为含有文化创意和内涵的儿童房设计,可以协助完成孩子在成长期的性格塑造。

时间回到7年前的2008年,这一年也是杨涛投身商海的第11个年头。此前的十年,杨涛和他一手创办的广州力盟家居有限公司,已经占据了广东办公家具市场40%左右的份额,其中,政府采购占总业务量的80%,年销售额名列办公家具企业前三甲。

但是当时的杨涛却并未在这块市场上看到未来。2008年前后,许多企业开始涌入儿童家居领域。杨涛敏锐地发现,儿童家具是刚性需求,一年有几十亿元的市场,却和其他传统家居行业一样,光靠低价占领市场,却没一个叫得响的品牌,这正是一个机会所在。凭借着以往在广东省文化厅工作过的经历,杨涛很快想到了将动漫形象与家居相结合的想法。彼时,与动漫结合的制造企业主要是玩具、文具、服装类企业,动漫与家居的结合还是市场空白点。

▲国内外儿童家具市场情况。

但改革毕竟不是依靠单纯的一个想法就能实现的,在这个阶段杨涛所面临的困境在于,他已经不想再扮演依靠传统全产业链的重型模式制造商角色,他想做出自己的品牌,把企业打造成轻资产的文化创意类型的企业。要把这个想法付诸实际,难度和代价远比他预期的要大。

这个想法遭到了几乎所有的工作伙伴和员工的反对,最终,只有少数骨干坚持留下来。在这样的背景下,原有的力盟家具他也只能选择放弃,从零开始重建企业。最终,2008年杨涛转型成立酷漫居动漫科技有限公司,成为国内动漫家居产业的首创者。

由此,酷漫居扮演的角色由制造商、零售商,变成了一个动漫文化、动漫品牌、创意设计和生活方式的品牌运营商。

跨出了标志性的第一步之后,接踵而至的是如何打开市场的难题,没有基础的制造类企业,要想在短期内自主创立消费者接受认可的动漫形象,可能性基本为零。要想突围,杨涛认为只能借力世界顶尖动漫品牌的影响力。

▲酷漫居以迪士尼米奇动漫元素设计的儿童家具。

于是,杨涛和设计团队花了近半年时间做出了上百页的商业计划书,用迪士尼的动漫品牌形象设计出八十多款儿童家居配套方案,终于拿下迪士尼公司中国儿童家具商品生产授权。

很快,酷漫居借助迪士尼的品牌形象,逐渐将儿童家居市场打开。2010年,经营了两年的酷漫居开始盈利,年收入达到近4000万元,净利润达到600万元。2011年线下门店数达到了300多家,并获得鼎鑫国际6000万元的A轮风投。

2九死一生:从关店开始打造O2O闭环

从2008年开始,酷漫居一路风调雨顺。但2013年,酷漫居却迎来无比艰难的一年。

在之前的2011年,酷漫居开始尝试互联网的销售方式,正式牵手淘宝网,全面进军互联网电商行业;2013年,酷漫居儿童家居网上线,网络平台项目全面发力,双十一单日销售突破2千万元,摘取天猫儿童家具类销售冠军。

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